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麦肯锡：CEO重振高管团队士气的行动指南
当商业环境发生剧变时（正如去年那样），首席执行官需要能依赖其最优秀的领导人尽快适应这种变化。但是，如果连他们手下能力最强的高管似乎也难以适应新的“游戏规则”，首席执行官们又该做些什么呢？付出的代价——组织上的飘浮不定、错失良机、威胁难以消除——是如此巨大，以致于更换那些瘫痪无能的领导人成为一种极具诱惑力的解决办法。然而，正如通常的情形那样，如果这些高管拥有一些颇具价值的资产（如超凡出众且难以替代的市场知识、人脉关系和组织才干），走马换将就是一种错误的选择。
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麦肯锡话外包:反思离岸服务模式
外包和离岸行业正处在一个转折点。这个当初专门从事应用程序开发、会计和薪酬管理的小规模行业，到2008年已经发展成为一个价值800亿美元的全球性行业，提供广泛多样的业务流程和技术服务。但是，随着 IT 服务及业务流程外包 (BPO) 行业的日益成熟，挑战也随之而来。
我们的研究发现，超过70%的离岸交付中心，包括直属运营机构和供应商在内，都将它们的全球业务收缩在3个地点，并且这些地点通常只在两个国家，最常见的是在印度、中国或菲律宾。
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麦肯锡：释放一线管理人员的潜力（它山之石）
一线管理人员的工作重心应该是指导员工和不断提升质量，而不是行政事务和各种会议。
一线管理的现状
为释放团队的各种能力，任何一级的管理人员都必须在以下两项工作上花费大量时间：一是帮助团队了解公司的发展方向以及这一发展方向对团队成员的意义，二是在绩效方面对团队进行指导。在目前的一线管理中，这两项工作都做得很少。在各个行业，一线管理人员有30%～60%的时间花在行政事务和会议上，10%～50%的时间花在非管理活动上，比如，出差、参加培训、休假、开展特别项目、直接从事客户服务、或亲自销售等。他们实际花在管理一线员工（比如，直接辅导员工）上的时间只有10%～40%多项管理研究指出，一名主管的直接下属的最佳数量为6名～30名之间。我们的实例证据表明，在一线，12名～15名直接下属通常是最合适的，具体取决于个人工作的复杂性、通常需要解决的新问题数量以及一线员工的总体经验水平。