资深游戏策划：不想做管理的游戏策划，如何长期成长为专家？

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GameLook报道/对很多人来说，成为领导可以升职加薪，但在游戏行业，很多开发者并不喜欢管人，他们更希望在做好自己工作的基础上，为项目、团队或者公司带来更大的贡献。

那么，对于不希望成为领导的游戏策划来说，该怎么提升自己、成为倍数效应因子呢？此前的GDC演讲中，从业20年的Cryptic Studios工作室设计研发总监Brett Norton详细介绍了游戏策划的一些关键技能，并对高级策划和新手策划、人事领导和非人事领导进行了详细对比，并列出了成为高级策划需要掌握的五个新技能。

图片来源：Pixabay

以下是Gamelook听译的完整内容：

Brett Norton：

我的名字是Brett Norton，欢迎来到“倍数效应：非领导者的长期策划职业生涯（Force Multipliers：Longterm Design Carreers for Non-Leads）”演讲，我是Cryptic Studios工作室的设计研发总监，公司位于加州，我从事游戏设计工作接近20年了。这些年我遇到了很多人、与很多优秀的人才共事过，今天的话题希望帮助那些不想成为领导的同行。

先来看看今天都会谈到哪些内容：首先，今天的演讲会分为三大部分，第一部分是策划标准，这里我们会讲述一些基础的游戏设计技巧，让读者了解资深策划和非资深策划的区别；第二部分是差距，这里我们会对比高级策划和非高级策划、领导和非领导者，我们会谈到倍数效应都是什么，但我们还可以分别认识一些有价值的技巧，哪怕他们并不是领导。第三部分聚焦于增长倍数效应，这里专注于帮助那些并非领导者的同行成长。

这里做一个设想，今天分享的目标用户主要是团队领导、制作人、经理、策划主管等等，都是关键的目标读者，我们会将一些如何与高级策划相处的技巧。但我们更重要的目标用户是游戏策划，尤其是那些不知道如何增长自己职业生涯的人，或许他们并不希望成为一名传统的策划主管或者领导，但依然希望对自己的公司、项目带来积极的影响。

第一部分：策划标准

策划资质可以分为三个类别：专业技能、项目/研发技能以及通用的策划技能。不要担心，我们会对这些类型的技能做更多的介绍。

专业技能指的是可以在任何工作使用的技能，它们可能并不一定是属于游戏策划，甚至不一定专注于游戏行业，但依旧是非常重要的技能，比如沟通能力（口语/书面）、考勤（Attendance）、缜密（Thoroughness），这些能力可以让你成为一个在工作中更好相处的人。

对于那些从未在游戏之外的行业工作过的同行而言，某些情况下，了解并学习这些技能依然是重要的。

接下来是项目或研发技能，它与你的项目、技术或者公司紧密相关，它们包括：IP知识，如果你要做一个IP改编游戏的策划，你对D&D、星际迷航等了解多少？品类知识，如果你要做一款枪战游戏，那么你对射击玩法了解多少？如果是角色扮演，你对RPG了解多少？

还有研发环境，比如你是否知道资源管理相关的知识？以及问题解决能力，当问题发生的时候，你是否知道应该找谁？这些技能可以让你快速适应自己的研发环境。

然后是策划技能，这些与你具体的策划分支有关，比如关卡设计技巧、内容设计技能、写作技能等等，有时候这些技能可能会具体到特定品类或引擎，比如你在射击游戏的策划技能不一定可以运用到解谜游戏里。这些技能可以帮助你通过有趣的方式，在游戏内打造内容和功能。

还有一些是通用策划技能，可能有很多，今天全部时间都用上也不够，所以我们只说一些比较重要的，比如系统策划需要数学技能、大部分策划都需要了解玩家沟通方面的技能。随后，还有一些非常具体的部署技能，物品技能指的是游戏里打造物品的技能，你如何在游戏里制作一把剑？物品分配指的是分配游戏资源的技能，比如不同职业使用的剑如何打造、他们需要如何差异化的配方？还有一个技能我们称之为FSM脚本，比如你如何让AI为这些资源命名？

那么，我们如何定义这些技能的进展？有时候一些技能是二元性的，你要么通过某项技能、要么失败，比如考勤，你甚至可以打分。不过，有些技能没办法直接打1到10分，而是可以分为习得（literacy）、胜任（competency）和掌握（mastery）。习得指的是我可以用这个技能，比如有些人只是用某个技能在复制黏贴一些东西，胜任指的是你理解了这个技能，而掌握则是你可以在它的基础上进行提高。

简单总结，第一部分我们说了职业技能、项目/研发技能，以及游戏设计技能，虽然有些技能用在不同领域甚至行业，但总的来说，这些事游戏策划可能用到的关键技能。

第二部分：不同评级的差距

这部分我们会具体对比一些倍数效应的因素，首先看高级策划和非高级策划的对比。从员工评级来看，虽然有些人的头衔是高级策划，但实际上他们还有差距。总体来说，新手策划指的是工作经验3年以内的游戏策划，他们主要聚焦于如何快速学习，他们习得能力较多、胜任的能力较少，熟练掌握的能力几乎没有。

高级策划和非高级策划技能对比

当然，如果你在工作之前就受过相关的教育，那么在胜任能力方面会比大多数的新手策划更多，所以总会有一些例外。几年之后，你成为了合格的员工，这可能需要5年甚至更久，你已经可以为游戏打造内容或者功能，这时候你或许熟练掌握的东西并不多，但已经胜任了很多的技能。

然后是高级策划，这个界定比较模糊，或许是5年，或许是6年以上，但它并不完全取决于经验，而是你对游戏内容或功能的拥有权有多大，能否成为它们背后的驱动力？这时候就不再是你把物品做的多好，而是能否推动物品系统的设计？高级策划在胜任技能方面有了更高的表现，也有了更多熟练掌握的技能，让他们可以更有效率地打造游戏功能和内容。

最后是首席策划，这可能要10年以上，这里主要是看他们能否推动项目、整个团队的发展，甚至是抽象的目标，这需要大量的练习和经验，而且需要熟练掌握很多技能。当你达到了首席策划阶段，或许已经发布过很多款游戏，学到了很多经验以及如何避免陷阱。

不过，这里实际上还有一个隐藏评级，他们被称为专家，有时候被称为建筑师或高级专家。他们仍然是首席策划，但有了大量的经验和积累，他们可能创造了一些细分品类、打造过新IP等等，他们在某些方面做成了非常杰出的贡献。这种人才非常少见，通常出现在100人以上的团队，而且可能200人当中只有两三个专家级策划。

接着我说一些转折点，有些做了很多年的策划在所有关键领域都做到了胜任，还有些则在极少数领域做到熟练掌握，这些都不足以成为一个“倍数效应”。

高级以上的策划需要新类型的技能， 比如拥有（进程）、辅导/导师（管理）、愿景（建筑师）、技术策划（基础设施）以及多面手（多才多艺），不要担心，我们后续会对这些词汇逐一解释。

拥有权指的是，在所有阶段都能掌握进程和制作管线，不只是策划、美术、QA等阶段，他们可以从概念到游戏发布拥有完整的蓝图，并尝试如何将事情做得更好。他们有高质量的内部沟通技巧，善于和系统策划、内容策划、剧情作家等各岗位同行沟通，当需要在一个地图部署某个功能的时候，他们知道如何与关卡策划进行沟通，以打造高品质功能。

他们还能进行高效率的跨部门沟通，比如美术部门、程序部门，他们知道找谁来更好地实现这个功能，他们关注的不只是策划那部分，而是整个游戏，想要把一个功能做好，除了游戏设计，美术和程序都需要做好。

辅导，这类技能可以让专家与非专家对比明显，他们可以教其他人掌握技能，他本身不一定熟练掌握某个技能，但可以帮助其他人做到，他可以吸引追随者，包括策划和非游戏策划。比如他可以培训美术、程序，让他们关注应该注意的事情，并理解整个愿景。

谈到愿景，我们先来说非高级策划，他们通常是回应型策划，他们对方向作出反应，遵守定下的标准，可以解决一些bug，能够知道如何解决问题或很容易执行解决方案。他们更像是药物，当一些已知问题发生之后，可以用来对症下药。

但高级策划是主动型策划，他们可以设定方向、标准，能够阻止bug的出现，在长期范围内帮你节省大量工作，他们可以解决更有风险、更复杂或者不稳定的问题。我觉得他们更像是疫苗，在问题发生之前就起到预防作用。

或许，从业时间并不一定能够界定他们是否是高级策划，而是经历过多个项目，知道如何阻止一些问题的发生，如果你只是从业6年，并不一定能够成为高级策划，或许你还缺乏对的经历。

技术策划是游戏策划的一个重要子集，但这个概念是模糊的，而且很难准确定义。我跟一些同行探讨过这个话题，他们有人说是能够做策划的程序员，或者可以写代码的策划，能够做脚本或工具的策划。

所以，我们聚焦于技术策划的具体技能，我认为这个岗位指的是那些聚焦于如何提升设计版本和功能/内容发布的策划。

还有一个是基础设施策划，我不认为这类人才有很多，如果你有这个头衔，那说明你做的很棒。这类策划聚焦于工具、标准和流程（有重叠）。我们可以用做蛋糕来类比：策划是要做蛋糕的人，美术、程序等岗位做蛋糕食材、糖霜等等，策划负责做好配方并对这些食材进行烘焙，技术策划就像是做蛋糕粉的人，他们做了大量的东西，比如巧克力蛋糕粉，这样你才能做出巧克力口味的蛋糕。技术策划让每个人的工作都更容易，为整个基础设施增加了价值。

最后我们来说说多面手，也就是多才多艺方面。它指的是那些能够填补多种岗位、给团队带来灵活性的策划，这里指的并非直接工作量，他们可以与其他部门的人沟通，让一个问题在发生之前就被解决，或者让某件事更有效率。所以，中小团队（30人或60人）比大公司（120人）或特大公司（240人）更重视多面手。

对于这个职业，游戏策划千万不要标榜自己是多面手，因为很多领域都需要很多年的积累和训练，有时候甚至需要改变职业。领导者有时候会对自称多面手的策划产生怀疑，因为通常情况下往往意味着他们低估了很多事情的复杂度，如果他们真的是多面手，那么就会在之前做过多种职业，有很多年的经验。

这里对前半分做个总结，掌握策划技能和工具并不一定能让你成为高级策划，因为这个岗位需要的更多。高级以上的策划必须能够经常展示以下技能：拥有、辅导、愿景、技术策划和多面手，之所以强调经常，主要在于并非只做一次就足够，而是能够持续做。

领导和非（人事）领导者技能对比

首先，领导也是个非常模糊的定义，在不同的公司和整个行业都有很多不同。比如你是聚焦多人玩法的主策划、还是聚焦在线玩法设计的主策？他们是领导人还是主导某个功能的设计？它们是不可互换的，有些公司的主策只负责某个功能，并不需要有人向他报告，所以领导这个词是很微妙的。

我们主要聚焦于领导人们的领导者，因为这些人往往被升职为主策划或者策划总监，这就是传统中的职业天梯头部位置。但我们专注于不想爬到天梯顶端的人，因为这些岗位是监督人或者经理，他们领导的是人，而非项目或者功能，他们努力使人们成长，因为人才是游戏研发最重要的资源。

所以，领导人的主管通过让其他人更有效率而成为了一种倍数效应因素。他们聚焦于一些高级以上的技能：比如辅导、拥有、（部分）愿景，他们往往有更高的薪酬，因为可以帮助整个团队的提高，当然，有时候薪酬问题也是主管人的领导难以留住的原因。

他们就像是策划家长，在养育策划孩子们，他们可以给团队带来好的或者不好的影响，你会庆祝他们的成功，但要让某个人对失败负责。

不过，有一些需要提醒的地方，你在辅导其他人的过程中，不会因为其他人的成功而得到太多的欢乐，因为投入到每个人身上的时间和精力都比较有限。另外，这些岗位往往会让新手策划或者非专家级策划感到恐慌，因为他们要和后者进行大量的沟通和互动。

如果他们太注重庆祝或者纪律，就会导致问题，如果遇到出现问题比较多的新手，你可能需要和他说很多，甚至有可能引发抵触情绪。另外需要注意的是，不要对做出困难的人事决策感到犹豫，有时候不一定是开除一些人，还可能是招聘对的人。

拥有权方面，如果你不擅长将自己的工作分为不相关的步骤，就很可能不是很适合成为领导，如果你不适应和非策划同行或者不知情的人合作，就需要向他们解释很多东西。另外，你还需要学会处理如何解决效率提升问题，这是很重要的，你要理解如何让人们与不同部门的人合作，提升整个团队效率。

对于领导者来说，不同层级的员工需要耗费的工作量也不同，新手大约占20%、职员占15%，高级策划占10%左右的工作量。但是，如果你的团队还在alpha阶段，只有4个新手和一名高级策划，那么他们可能会占用团队领导90%的时间，所以不要对他们本身的工作量有太高的期望。

如果团队有3名职员、两名高级策划，而且没有新手，这时候可能占据领导65%的时间，他们可以做一些比较小的工作。因此，招团队领导的时候，计算他们需要被占用的时间比例，开始给他们较低的工作量，然后随着团队成长而慢慢增加。不过，需要提醒的是，管理新手和管理高级策划不同，这是很多人容易犯错的地方，管理5个新手可能比管理5名资深策划累很多。

那么，非人事主管在什么位置？

这里说一个可能很多人都知道的秘密：大部分策划（开发者）都不想管人。很多想要成为主策划或者策划总监的人，他们想要的只是这个头衔，但并不愿意承担作为监管者或经理带来的负担，因为这会给他们带来问题。所以，这就是个问题，很少人愿意放弃成为单个贡献者而聚焦于管理事务。

那么，对于不希望成为监督人或者经理的“领导”，我们该如何有效成为倍数效应的因素呢？我们可以通过提高所有人的效率、工作质量以及所有人承担风险的能力来做到。这些非人事主管通常聚焦于进度、愿景、技术设计和多面手。

增长倍数效应

我们回顾一下，高级策划需要全新的技能，包括拥有、辅导、愿景、技术设计和多才多艺。那么，我们该如何将这些都提高，使我们成为更好的策划呢？

非人事领导仍然对流程有贡献，你可能不用管人，但依然要帮忙确定、维护整个项目或者制作管线。为此，你需要非人事领导参与关键的阶段，比如项目开始、中间阶段，以及后续的复盘阶段。

开始阶段，要帮助确定某个功能或内容的边界，给他们一些截止日期、资源，设定目标用户，这时候让高级策划参与，可以帮助发展代入感和团队在项目计划上的理解。这就是疫苗作用体现的时候，如果你想要阻止一些问题，最好是尽早注射疫苗。

制作阶段，需要非人事主管帮忙定义制作管线阶段，你需要知道一名关卡策划开始有效打造白箱（模型）需要什么？你的高级策划应该可以回答这个问题，同样，在白箱阶段结束的时候，一名环境美术师要有效率进行装饰需要什么？如果不能，他们就需要与人们进行沟通，要成为倍数效应因子，他们通过这些事将人事领导的一部分责任接了过来。

对于辅导，非人事领导要教高级策划成为老师，为此，你可以尝试伙伴系统（buddy system）、同行评议（peer review）和展示（presentation）。

伙伴系统，我们将高级策划与新手策划进行匹配，你可以让高级策划教新手标准、了解公司，知道管线和流程，以及团队动态。

这是很有价值的，因为新手往往被视为负担，但是，对于高级策划来说，这也是非常好的培训机会，让他们真正获得导师的体验。所以，不要总是让领导去做这些事，让高级策划或者某方面的资深策划做这些事，然后对结果进行评级，让他们和新手一起做出提高。

同行评审，每个周五都可以重现一次，另外，需要对重要的风险进行特别标注。不过，我们也需要多这个方法进行一些提醒：不要在最后做所有的同行评审，你需要尽早开始；同行评审不只是简单的玩法测试，如果只是从某个方面看问题，可能会不全面，因此要从用途、标准等多方面考量。最后，同行评审必须评判标准、机构、评论以及可靠性，以便让新手策划有更全面的了解。

最后是演示，我知道很多人不喜欢做演示，但这是培训最有效的方式之一。比如工具展示，可以让人们了解一个不那么出名的工具；竞争性分析，当你为游戏增加Battle Pass的时候，他们的竞争性分析如何？不要只是写个文档，而是与策划和非策划开发者进行沟通；玩法概念，你想要增加一个新模式，最好是直接向团队演示。还有培训视频，这可以让新手策划更快速上手。

另外，要对其他部门做一些定位的演示，比如美术、QA，让他们知道如何与不同部门有效率沟通，这不是让他们成为非自己领域的专家，而是在不同部门之前牵线搭桥。

愿景是最难的部分，因为它是最难也最有风险的技能，但却是至关重要的一个。有很多GDC话题就某些方面的愿景进行讲述，比如创意原型、寻找乐趣、玩法迭代、可供性（Affordance），你可以高效率找到大量资源。

比如，将玩法从“平庸”提升至“良好”可能是玩法迭代的关键目标，但这并不意味着你需要将所有东西都做到这样。实际上，我们只要将关键因素做到就行，比如在动作游戏里，战斗机制很重要，解谜游戏里的谜题很重要，这些都是需要做到“良好”甚至是“卓越”的。

可供性则是很多细微的提高让游戏体验更好，比如在很多平台游戏里，玩家角色离开平台之后，往往会有一秒钟或者几秒的滞空时间，哪怕违背了物理原理，你这样做还是会受到玩家欢迎，因为这让更多人可以玩下去。

策划并不会提前知道可供性的所有事情，然而，他们需要了解这方面的一些东西，尤其是在你所处的品类。你要知道，可供性方面的改善还需要更多，所以，有效利用迭代时间找到它们。

目标用户方面，非高级策划往往设想他们就是用户，或者与他们相似的人是目标用户，很多时候，我们的游戏并不是单一目标用户，还有时候，他们代表的并不是核心用户。高级策划通常聚焦于以下问题：他们想知道我们的用户还玩其他什么游戏？他们每次游戏时间多久？这些都可以帮你进行用户定位，如果你的用户下副本时间只有15分钟，那就不要做30分钟才能通关的副本。另外，我们的游戏有多少不同的用户？

对于愿景的成长，我们可以通过学习来提高，比如GDC，还可以通过实际体验来做到，比如做很多创意原型，哪怕不会成功也可以积累经验。聚焦测试，对于策划来说，没有什么是比观察用户玩游戏更好的了解玩家问题和需求的方式。然后是研讨会，不只是在GDC，还可以在你的公司内部用两天的时间对特定问题进行探讨。

好消息也是坏消息，愿景能力的提升往往是通过失败获得的，因此，项目需要给策划机会冒风险失败，你不能因为他们冒风险就砍掉项目，“你可以跌倒擦破皮，但别摔断腿”，你并不是每个风险都能承受得起。对于重要的冒险，如果只有一个人提供了愿景，你可能不需要尝试，但如果四个人都支持，那这就值得一试。

技术策划，我们回到做蛋糕的比喻，策划就是想要烹饪蛋糕的人，研发团队要把蛋糕带给客户，技术策划则是努力提升蛋糕制作连贯性和效率的人，让每个人的工作更有效率，带来更多或者更高品质的蛋糕。

提升这方面的技能，主要是靠经验和练习，不过，你需要有所侧重，比如文件和文件夹命名标准，并且让他们执行，他们会监控文件与文件夹的命名，通过工具报告错误。他们还需要做数据管理或分级，如果有10个文件，我们的标准可能搞得定，但如果有数千个，是否还依然有效？

增长技术设计技能还要工具，比如数据输入自动化，它们还可以是技术联络，我们并不是只能使用已有的工具，而是可以和打造工具的人沟通，告诉他们我们的需求、如何可以节约时间。还有工具使用文档，最好是做到贴合实际，不要只是告诉他们打开编辑器，还要告诉他们实现什么效果需要输入什么数值。

玩法方面，还有一个很好的工具就是开发者地图，这是玩家不可见的一种地图，但你要在整个研发期间保留它，你可以用来测试新功能、内容等等。不要把它当做一个很快就会删掉的地图，它虽然不向玩家显现，但你会一直进行维护，如果研发未来项目，甚至也可能会用到。

最后是原型或预制结构，比如你要设计一个关卡，可以让策划从四个基础的怪兽模型选择一个，对于预制结构，你并不是在整个关卡迭代，但迭代的东西可以用到每个关卡。

多才多艺是高级策划最难做到的，因为这让很多人望而却步。令人不安的现实是，想在多方面提升的机会很少，通常是团队或项目多方面原因导致的，比如不足30人的小团队、或者大于150人的大公司，他们往往有一些多才多艺的人专门作为流动岗。所以机会很少，而且很难抓住，有时候，要成为多面手，你甚至需要改变职业。

还有一个机会是仓促提拔，不过我们先说说换职业，这可以让人开心，因为换个环境也就可以换个心情，如果关卡策划说他宁愿成为环境美术师，那很好，因为他在做环境设计的时候会考虑更多可能。但是，现实却是，有时候你需要承受降薪和从头再来的风险，如果真正想要换个职业，可能就需要接受它，很多开发者不愿意承担这个代价，但有些人是乐意为之的。

再说说仓促提拔，当项目发生灾难的时候，比如团队走了一个重要角色，你需要做好准备。比如你的公司只有两个系统策划，但有大量的工作需要完成，突然走了一个系统策划，公司又急着赶进度，这时候就要提拔对这方面感兴趣的人。每一个岗位都有可能发生意外，虽然QA岗很少出现，不过，一定要有应急策略。

另外，要给出一个时间线，比如，你让一个关卡策划做系统策划，要告诉他六个月后就可以回到自己的岗位，并且对于职业前景要坦诚，以免他们想要留下来而你到时候却招到了新人，让他们感到失望。

总结

第一部分，我们总结了一些策划资质，包括一些个人技能和工作室技能，对于一些无法认证具体打分的技能，你可以通过习得、胜任和掌握进行划分，尝试给的策划清晰的职业发展前景，让他们知道具体的技能做到什么程度是什么标准。

第二部分，我们对比了新手策划和高级策划之间的差距，通过从资深和非资深的对比，我们发现高级策划需要发展五种新技能；随后我们对比了领导和非领导者的差别，有些是人事领导，但还有些人不想做管理，他们只想主导一个功能、项目或具体事物，这时候不要给他们太多负担，让他们将大部分时间仍聚焦于自己热爱的事情。

最后，增长倍数效应，我们讨论了五件不同的事情，以及它们为什么重要。

总结一下，我们再强调一次高级策划技能：拥有、辅导、愿景、技术设计和多才多艺。对于领导者，我们讨论如何测试策划的技能，与他们坐下来交谈，寻找提升机会，并确保即便他们失败也不会轻易砍掉项目，并允许应急策略的存在。然后，用资源提供支持，如果有人需要资源，不要吝啬。验证你想要的结果，不要一失败就放弃，而是寻求得到最好或者更好的结果。

有些可能是你忽略的事情，比较小的功能、可选内容、DLC等等，都是提升策划技能很好的机会。如果你运营的是在线游戏，那么活动是提升策划技能很好的机会，不要浪费。

如果他们败了，不要惩罚失败，而是回过头来做复盘，看你们学到了什么，哪怕是成功了，也要做复盘，要知道是什么让你实现了成功，让整个团队学习这些经验，分享教训并不是要羞辱某些人，而是向团队分享学到的经验，并期待下一次做得更好。

如果你是个游戏策划，找到练习或展示高级策划技能的机会，但是，不要想立即就能升职加薪，一次成功并不能证明一切，重要的是能够持续做到，你要能够讨论为什么，你可能失败三次，但学到了团队需要的经验。

要知道，这些都是新技能，一旦有了机会就要尝试。加入你很擅长设计游戏里的剑，而且很受玩家喜欢，但如果某一天，你的项目到了需要学习新东西才能进一步发展的时候，努力成为倍数效应因子，你可能刚刚在某个方面做到熟练掌握，这时候又需要从另一个起点重新开始，不要感到沮丧，持续练习，从失败中汲取教训，但不要重复同一个错误。

和领导层一对一讨论你的技能，如果你的经验不足4年，要聚焦于IC技能，随着技能的提升，有机会就尝试获得高级经验；如果你做了4年到6年，就要聚焦高级技能，你需要寻求机会，这是在为你的长期职业生涯做准备，有一天或许会让你成为首席策划或者专家，当然，有些成为专家的人可能是因为运气，或者是一系列的成功，他们成功管理了自己的时间以及成长所以成为了优秀的游戏策划。