做了2万款手游后，小游戏大佬豪斥40亿元、“掀桌子”闹革命！

【GameLook专稿，未经授权不得转载！】

GameLook报道/国内的小游戏市场主要分为两类，一个是完全凭借广告变现的IAA游戏，另一类则是加入了内购的混合变现游戏。业内数据显示，国内小游戏内购市场规模今年将超过600亿元，IAA小游戏市场规模也将突破100亿元。

在海外市场，小游戏或者说超休闲游戏领域最具有代表性的厂商就是Voodoo，并且在2020年的时候以14亿美元估值被腾讯收购少数股份，这对于很少投资超休闲的腾讯而言是非常难得现象。

近几年来，随着隐私政策的变化和存量市场的持续，手游买量价格持续飙升，超休闲游戏的盈利空间不断被挤压。

去年，Unity又推出了“下载付费”政策引发全球超休闲游戏市场剧震，虽然后续减免了部分费用，但超休闲游戏本身的广告ARPU值就不高，导致利润率往往很低，下载收费无异于冲击到超休闲游戏商业模式的根源。

那么，严重依赖超休闲游戏的大厂该何去何从呢？

对于超休闲游戏厂商而言，除了选择更换引擎（如Godot），就是转型混合变现。前者需要技术投入，后者则需要跟广告平台和应用商店分账。不过，素有“小游戏之王”称号的Voodoo最近下了一手大棋、掀桌子了。

6月12日，Voodoo宣布斥资5亿欧元（约合人民币39亿元）收购法国社交平台BeReal，不管是壕气冲天的价格，还是从作为下游游戏厂商收购上游平台，在游戏业内都是极为少见的现象。

据GameLook了解，BeReal平台目前有4000万活跃用户，Voodoo收购之后很明显将聚焦于平台商业化和扩大其用户量，将BeReal作为一个社交和游戏阵地。可以预见，在未来的游戏发行中，Voodoo的买量成本将会变得不那么透明。

当然，大胆的选择背后，社交平台赛道的竞争本身也很激烈，Voodoo此举成效如何尚难下结论。不过，面对超休闲游戏ARPU值低、CPI买量成本持续提升的挑战，Voodoo近几年都在尝试转型混合变现，并且取得了内购年收入2.5亿欧元（接近人民币20亿元）的成绩。

最近，外媒DOF采访了Voodoo游戏副总裁Gabriel Rivaud，重点谈到了该公司在过去一年都经历了什么，并讨论了Voodoo的策略和转型洞察。Rivaud表示，这些年来Voodoo一共测试了2万款游戏、其中一部分成功了，而为了转型混合变现游戏，Voodoo将其合作研发商生态从700个工作室削减为100个团队，足见Voodoo“转型”的血腥程度是令人难以置信的。

值得注意的是，Voodoo在混合变现方面取得了成功，特别是《Mob Control》和《Block Jam》，每一款内购年收入都接近1亿美元，充分证明了该公司的转型策略是行之有效的。接下来，我们就来看看Voodoo对此怎么说：

5亿欧元收购社交平台，Voodoo为何这么壕？

收购BeReal最大的原因，是Voodoo非常看重其用户忠实度和高速增长。

Voodoo公司CEO兼联合创始人Alexandre Yazdi声明称，“BeReal实现了不可思议的用户忠实度和增长，这表明人们普遍需要与亲密的朋友分享真实的、未经过滤的体验。我们很高兴能够将我们的团队聚集在一起，利用Voodoo的专业知识和差异化技术，将BeReal扩展为真实的标志性社交网络。”

据了解，BeReal是一个社交网络，每天都会提示用户分享周围环境的照片或他们可能正在做的任何事情。发布此类更新（也称为“BeReal”）的窗口约为两分钟。这个想法是让用户看到自己的生活未经改变的样子。

从应用商店页面来看，BeReal展示出的多个海报截屏当中，男性用户都占据了比较大的比例，或许其用户当中的男性比例较高。2020年发布之后，该应用于2022年走红、还拿到过iPhone年度应用奖，据Voodoo披露，BeReal活跃用户已超过4000万。

并购之后，Voodoo旗下社交媒体应用Wizz的CEO Aymeric Roffe将替代BeReal公司创始人兼CEO Alexis Barreyat担任CEO。目前，Barreyat计划留在岗位上保证团队顺利交接，随后会聚焦于打造新产品。考虑到两家都是法国公司，并购后的整合速度可能会比较快。

那么，为什么BeReal这么值钱呢？

公开信息显示，BeReal最大的市场包括美国、法国和英国，而且这些市场半数用户每周至少使用该应用六天，七成以上的用户都是来自欧美日本T1级市场，用户质量相当高，具备较高的商业化潜力。

目前，BeReal预估下载量超过1亿次，但其活跃用户却超过了4000万，意味着BeReal的用户这几年的用户年留存率甚至可能接近40%，远高于绝大多数手游不足1%的年用户留存表现。实际上，如果对比Meta的财报，计算出Facebook每个活跃用户一年能够贡献的收益，就不难理解为何BeReal买起来如此昂贵。

作为对比，此前有传言称微软计划100亿美元收购Discord，而彼时Discord的MAU还只有1亿（如今已增至2亿），按照这个算法，5亿欧元收购BeReal并不离谱。

当然，对于超休闲游戏公司Voodoo而言，一次性拿出5亿欧元的资金是非常惊人的，这笔收购资金很大可能并非Voodoo多年来的经营利润，而是此前几轮融资剩余的资金或者借贷、融资获得。

另外，Voodoo此举背后也不排除有大股东腾讯的指点，并非头脑发热的冲动决策。对于Voodoo而言，4000万高价值用户的BeReal可以为其混合变现游戏带来高价值玩家；反过来，Voodoo旗下超过1.5亿的MAU则能帮助BeReal迅速增长，甚至学习腾讯的微信搞个小游戏平台。

从零到2.5亿美元（内购）年收入：Voodoo如何做到的？

Voodoo游戏副总裁Gabriel Rivaud

Q：首先介绍Voodoo的一些数据：2023年收入6亿美元、EBITDA收入1亿美元、累计下载70亿次、1.5亿MAU、750名全职员工，其中500人从事游戏。

从季度下载量来看（Sensor Tower统计），Voodoo从2018年的3.5亿次，到2020年增至5亿次，然后到2022年降至1.5亿次，如今维持在1.3亿次左右，不足峰值年份的三分之一，发生了什么？

A：这反应了我们业务模式的变化。我们从2013年开始做超休闲游戏，从2018年开始、到2022年完全转向了转型混合休闲游戏。截至2023年，我们50%的收入来自内购，不再只是完全依赖广告变现。

我们四年来已经不再自己做超休闲游戏，但这个赛道仍然给我们带来20%的收入贡献，其他的收入现在都来自新一代混合休闲游戏。超休闲游戏可以得到非常高的下载量，但变现效率较低，混合休闲游戏的下载量不高，但变现效率很高。

Q：讨论更多话题之前，能否先给超休闲游戏和混合休闲游戏下个定义？

A：超休闲游戏有着非常直观、引人入胜的玩法，它非常碎片化、易于营销，主要聚焦于玩法创新，提供玩家从未见过的体验；业务方面，这类游戏的CPI极低，通过广告变现，99%的收入来自广告。

另一方面，混合休闲游戏有着更具吸引力的核心玩法，玩家们会在这些游戏里留存更久，变现方面是内购和广告变现五五开。

（DOF补充）对于混合休闲游戏，我从游戏设计、变现、营销和制作四个方面理解：游戏设计方面，混合休闲游戏有足够有趣、简单的核心玩法，然后增加进度、在线运营以提升留存率，提升他们的LTV，并将他们引导至其他产品；变现方面，游戏内广告是核心变现方式，而内购收入是对meta进度变现。

营销方面，我觉得关键在于以超休闲游戏的价格获取用户，然后通过他们获得足够多的内购变现；游戏制作方面，你们仍然保持低成本、快节奏研发，将营销加入研发环节，还加入了在线运营。

我认为混合休闲是超休闲游戏的子品类，实际上通过内购变现，所以它们有一个循环，你要么增加玩家的能力然后限制他们的增长让他们付费，或者对核心玩法增加难度，阻碍玩家进度并让他们付费。

但玩家应该有代入感，让他们觉得不是游戏策划限制了他们的进度，而是因为他们没有做出正确的策略选择，因此他们愿意付费换取进度。

IDFA直接杀死了传统超休闲游戏

Q：最近很多的休闲游戏中，我看到一些游戏也在传统的内购之外增加了广告变现，似乎在采用超休闲游戏的广告变现。

A：的确如此，有很多的混合解谜游戏。我认为最佳的解谜游戏类型就是三消游戏，它非常有深度、策略性，有成功的变现指南，我们在努力寻找同样有深度的新类型解谜游戏，但还没有找到一个像三消那么好的，不过《Block Jam 3D》的表现也非常好。通过经济系统的限制，我们实际上也可以通过内购变现，这需要大量的关卡和经济平衡才能做到。

Q：现在说最重要的问题，“超休闲游戏之死”，到底发生了什么？

A：这是个很长的故事。我们从2013年开始做超休闲游戏，我们经历了长达5年的超速增长，当时这是个新品类，是很多人都没见过的新事物。

但苹果的隐私政策变化让这一切终结了，苹果让开发者向玩家发送复杂的追踪信息申请，也就是IDFA，它可以让开发者知道玩家下载了什么游戏，并据此在广告中向他们推荐可能会玩的游戏。没有这个数据，开发者就无法向对的用户推荐对的游戏。

结果就是买量、营销更加昂贵，CPI也不断增长。同时，我们的广告业务也受到了影响，因为在定位用户的时候，我们的广告位价值变低了，因此CPM降低了，这压低了我们的利润率。到了最后，超休闲游戏已经不再是一个可持续的业务模式。

Q：CPI的增长提升了买量成本，广告业务方面，你们大部分的广告库存卖给了其他超休闲游戏，但用户定位更加困难，所以导致了整体业务的下降？

A：是的，我们的库存主要卖给超休闲和休闲游戏发行商，对于超休闲游戏公司，他们的利润率下降，所以用来买量的资金也少了，我们能赚到的也少了。对休闲游戏公司也有影响，没有了IDFA，他们在我们的库存中追踪对的用户更难了，因此他们买量的投入也少了。

Q：我们看到的影响是，现在很多的超休闲游戏、包括休闲游戏，他们游戏内的广告数量几乎翻倍，因为这些广告不能带来IDFA变化之前那样多的收入。

A：是的，比如，对于一个无法通过广告变现的游戏来说，提升LTV的唯一方式，就是增加广告的展示量。为了能够承担CPI价格的提升，你还必须这么做，否则，一旦你没有资金做营销，你的游戏就垮了。

所以，很多超休闲游戏为了保持盈利而增加了大量广告，这降低了玩家参与度，陷入了恶性循环。

混合休闲三步走，18个月后核心团队离开项目重新做原型

Q：你之前说Voodoo转型超休闲是从2018年开始的，那时候《弓箭传说》还没有发布，为什么那么早就开始转型？从团队构成来看，这个转型是怎样的？

A：我们当时计算了广告的LTV，我们知道需要增加内购，所以我们从2018年开始探索，是通过做超休闲游戏的团队尝试的，但所有的尝试都没有成功。经过了三四年的测试之后，终于招到了对的人才，最终做出了能够成功内购变现的游戏。

我们最大的错误就是认为超休闲游戏团队打造的创意原型可以做在线运营，并且能在未来五到十年里继续打造游戏。所以我们试错了很多次，但最终发现，寻找一个新的核心玩法并快速研发，与做一款分类用户、增加关卡、运营经济系统的长线游戏是两套完全不同的技能。

就像是百米冲刺和马拉松的区别，因此我们做的就是打造两个不同类型的团队，第一个团队里是只寻求创意原型的人，他们每周都能创意原型一款游戏；第二类是在线运营团队，他们可能是业内资深人士，通常团队更大，大约20人左右，他们做出核心创意原型，然后持续打造，直到成为大作，这是完全不同的。

Q：Voodoo是个很大的发行商，你们有内部团队，也会跟全球大量工作室合作，转型之后，你们是如何运行的？

A：这对我们而言是个巨大的变化。首先，我们之前与全球700多家工作室合作，这是做混合休闲游戏之前，所有都是超休闲游戏团队，现在我们把合作范围缩减至100个团队左右，他们能够打造更复杂的游戏，最终能够做成混合休闲游戏。

所以，当他们打造出一个很好的创意原型，我们会匹配一个在线运营团队，然后团队增长并转型。刚开始做创意原型的时候并不需要增长，规模化增长之前，CPI通常比较低，你也不想把精力用到优化CPI上。你要聚焦的是LTV，我们并不做太多创意工作。

我们的买量经理做营销活动、测试不同的广告网络，看哪个更好一些、谁能覆盖更好的用户，然后游戏进入完整发布，这时候游戏就交给了我们的运营团队，一个大团队开始接手游戏运营，做广告创意、扩展到更多区域、测试更多广告网络、接入更多变现网络等等。

Q：这是怎么发生的，假设我和在芬兰的团队做了个创意原型，D7留存很好，然后把它交给运营团队，接下来会发生什么？

A：这通常需要六到九个月，一旦测试了创意原型并有不错的数据指标，就开始寻求提升留存率。CPI不能太高，这不是最重要的因素，但也不能高到10美元一次安装，因为这太高了，意味着玩法不够新。

至于留存率我们的要求是次留在50%左右，创意原型阶段的七日留存要在15%左右，这意味着游戏是有潜力的。一旦有了这些数据，我们就进入测试发布阶段，核心工作室仍然掌握游戏，但他们会得到我们内部团队的发布支持，包括工程、发行等，这个团队里还有美术师。

我们会教这些团队，在游戏里增加很多最佳实践，不管是战斗游戏还是解谜游戏，我们寻求更好的经济系统、调整游戏难度，我们这时候不会增加大量的meta功能，而是只聚焦于核心玩法，让核心玩法更完善，然后得到玩法循环。这可能需要三个月的时间。

我们增加变现，增加SDK，还会加入基础促销，我们寻求的是预估ROAS在120天内达到50%。这说明游戏是可持续的。我们增加买量消耗到5-10K，这也可以看出来游戏是否能规模化，还是增加预算之后CPI就疯狂增长。

一旦验证之后，游戏进入完整发布阶段，然后将游戏匹配给一个在线运营团队，让他们逐渐接管游戏。开始增加功能、运营等等，然后在此基础上尽可能多的增长，通常每月增长10K。

一开始就明确合同，成功团队可分到10%利润

Q：在这个转变阶段，核心团队什么时候不再负责他们打造的核心游戏？

A：这是需要时间的，一个完整的转变可能需要18个月，过了整个阶段之后，核心团队就没有留在项目上的必要了，他们更愿意回到创意原型阶段，做新的游戏。期间他们可能还会做一些指导工作，但大多数时候已经转向了新的创意原型。

创意原型和运营是两套完全不同的技能，如果你不提前告诉核心团队这件事，他们到时候可能会觉得失望，游戏就像是他们的孩子，游戏成功之后他们想要留住。但我们会跟工作室说，你们真正想做的是什么，是创意原型还是运营？如果想做运营，就要专注一个方面。

Q：你们有内部团队也有外部团队合作，后者是需要合同的，特别是游戏成功之后，就会出现利润分配问题，你们是如何解决的？

A：我们做了十多年的游戏发行，所以很清楚如何与开发者沟通，我们在合同里就明确规定很多细节。最开始是预付费，合同就开始了，然后是不同阶段的收入分成，到了游戏转交阶段之后，收入分成就结束了，因为与之关联的成本更高了。

所以从一开始就要非常清楚，我们70%的游戏是跟外部工作室合作，30%内部研发。我们会有不同的合作模式，有些团队希望保持独立，有些会想要加入我们。

Q：即便是削减之后，你们仍要和100多个工作室合作，如何确定哪个是想要的合作伙伴？

A：这是个10亿美元的问题，比如何打造一款大作更重要的，是如何识别并打造一个大作工作室。

优秀的核心工作室有一些共同点：首先就是有人的终生使命就是做游戏，他们除了做游戏没有别的计划。我曾经问一个工作室总监，如果一切顺利，10年内你希望做什么？如果有人说，我想要进入电影行业或者创立一个VC基金，我会说，为何不现在开始做呢？

其次，优秀的核心团队往往很小，他们的人才会有一些技能，工作室总监往往是工程师或美术师，最多有四五个人，他们的技能可能是产品和数据、或者美术与制作，他们通常有多个技能，通常是多面手。他们可能来自全球各地，来自不同领域。

随时有100个创意原型在测试，大作成功率千分之一

Q：在2024年，作为超休闲游戏开发商或发行商，你认为一个小团队还能成功吗？

A：是有可能的，但他们必须要非常幸运。如今的市场非常复杂，首先打造一个新的优秀核心玩法创意原型，你可能需要测试100个创意原型，因此需要大量的运营资金支持。如果是独自研发，可能无法从大发行商的经验中受益，比如我们每个月测试数百个创意原型，所以你自己要用更多的时间来发现这样的产品。

其次，在后IDFA时代做营销和广告变现更加复杂，一个小团队完全自己做是不可持续的。

Q：按照你的说法，100个原型才能出一个，那么你们同时做的何鑫创意原型有多少个？

A：我们几乎任何时候都有100个创意原型在测试，每年要测试上千个创意原型，这1000个创意原型只有10%能够进入迭代阶段，也就是我们看到潜力开始增加更多关卡，调整游戏经济等等。

在这100个原型当中，只有30%能进入测试发布阶段，也就是30个左右，这时候我们增加买量预算，开放不同广告网络。在这30个游戏里，只有4个左右能够进入完整发布阶段，其中只有一个能成为年收入1亿美元的大作。

所以成功率是0.4%，大作概率是0.1%。

我们的大作标准是年收入1亿美元且有健康的利润率，因为我们也追求利润率，40%的利润率是好的，如果有50%就更好了。现在我们在努力打造年收入达到10亿美元级的产品，当然，10%到15%的利润率也是我们的优先目标。

Q：你们有这么多的数据、这么大的规模，如何教工作室利用这些数据？

A：我们有一个发行经理团队，大概有10个发行经理，他们每天都和团队一起工作。你不可能直接告诉团队答案，因为没有人知道成功的秘密是什么。所以我们做的是，让他们测试新想法，但将我们测试的心得告诉他们，我们是通过迭代的方式来做的，通常找到一个有希望的游戏需要9个月。

我们还意识到需要一个培训工作室，因此成立了4人左右的工作室，然后开始培训他们，这个过程可能需要一年，他们经历了不同阶段，测试了游戏从简单到复杂的阶段，然后才有可能升级为独立的优秀核心工作室。

Q：Voodoo的文化是什么？我看到这里并没有很多人在激动地玩游戏，这个办公室如何反应了Voodoo的文化？

A：首先，这里是Voodoo的总部，在这里主要的职能是发行、增长、工程和数据团队，这些工作室很多是远程的，他们有自己的工作室和各自文化。

但我们的确聚焦于一些事情。首先，我们是绩效驱动的，我们希望做大游戏和大业务，但这个文化也有归属感的一面，我们的产品团队决定他们的路线路，他们能拿到很大的利润，如果游戏成功，他们最高可以拿到10%的利润，我们希望接触产品的人在三四年内都能成为百万富翁。

最后，我们的一个特征，就是聚焦创新，举个例子，我们不会看见有一个成功产品就去在它基础上迭代，我们寻找的是没有人探索过的游戏，我们始终都有100个团队在做没人见过的创意原型。因为，我们相信这样可以找到长期成功。

Q：最后你想对读者们说些什么？

A：过去几年，市场发生了很大的变化，我们自己也从超休闲转向了混合休闲，现在正在向休闲游戏转型，我们测试了超过2万个游戏，其中一些成功了，比如《Mob Control》和《Block Jam 3D》，每个游戏的年收入都在1亿美元左右。

我想表达的是，我们在招有才华的总经理，他们愿意打造标志性的游戏、想做创意原型，并愿意筛选找出那些可能成为大作的游戏。这些人需要有绩效驱动思维，有主人翁意识。我们可以保证的是，加入我们的总经理们会对游戏路线图有归属权，也包括游戏利润。