资深制作人访谈：连续成功难，如何打破“大作魔咒”？

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GameLook报道/游戏研发是非常有挑战的，做成功的游戏则更难，然而，对所有同行来说，最为困难的，则是连续成功。毕竟，游戏成功并没有一套固定的法则。随着游戏技术的提升、研发的门槛越来越低，可是，哪怕是大厂，想要创作下一个大作也很困难。

最近，Appmagic产品副总裁Stan Minasov、Product Madness高级游戏策划Jesse Kroon与Tripledot Studios产品总监Nikita Tolokonnikov讨论了大公司很难创作新爆款的原因、面临的挑战，以及如何打破这个“诅咒”的建议。

以下是Gamelook听译整理的内容：

大厂对成功的衡量标准远高于小团队

Jesse Kroon：随着游戏行业变得越来越大，我们看到一个趋势是，大公司越来越难以打造另一款大作，就像是一种诅咒。不过，我希望将这个问题交给Nikita ，因为他最近写了一本这方面的书。

Nikita Tolokonnikov：是的，我们都注意到，创作一个新的成功游戏变得越来越难。但是，如果我们来看已经发布的游戏以及最近发布的游戏，很多都是由小公司研发、或者是被大公司并购的团队。但我认为由于他们看待游戏、团队以及打造游戏的方式，大公司做新游戏变得越来越难，实际上，最近与很多公司沟通过，他们很多人都说，将最优秀的人才放到了已经上线的游戏项目上，其余人则被分配到新游戏团队。

尽管这并不是所有公司的现实，但的确是一些大公司的现状，我不想提到这些公司的名字，不过这是很有趣的，因为最大的业务是已上线游戏，新游戏则交给了剩下的其他人去做。

Jesse Kroon：我认为King是最好的例子之一，他们之前曾经尝试过做大量的新游戏，但每一个后续发布的游戏表现都越来越差，所以他们决定聚焦于已发布游戏，并增长已经在运营中的产品，比如《糖果传奇》和《糖果苏打传奇》。

Stan Minasov：我觉得大公司难以做新爆款的另一个原因，是我们如何定义一款成功产品。不仅要在畅销榜，品质也重要。行业在成熟，从头开始做成功的新游戏非常困难，但核心玩法出色的产品依然可以突围，比如PC平台的《吸血鬼幸存者》虽然是像素风游戏，但依然有大量用户喜欢。不过，手游市场有些不同，因为标准非常高，很多公司将有可能成为大作的项目都砍掉了。

Nikita Tolokonnikov：如今发布的所有游戏都不可能一夜之间爆红，所以，如果你是个小公司哪怕是中型公司，你看到一个游戏的潜在数据很好，你将所有的优秀人才放到这个项目上。但是，如果是对于King这样的公司来说，这个项目可能就很垃圾，因为这很难给他们的业绩带来明显提升，或许这个游戏的收入只占他们总收入的0.5%都不到。

或者看Supercell，他们有《部落冲突》、《海岛奇兵》这些大作，当打造新游戏的时候，他们想要做到已发行游戏的十分之一，每个人都有很高的目标，但这几乎是不可能的、你很难一夜之间实现。你需要有中等目标，然后不断增长，通常都是中型团队在经历这些，然后被大公司收购，现在的市场就是如此。

在如今的游戏市场，如果最初概念是有意义的，你投入足够多的优秀人才、资源，那么你可以做到让一切都是可行的，当然，这取决于你对可行的定义是什么。并不是说你可以将任何游戏做成十亿美元级大作，而是说你可以将它做成一个有盈利的业务。

如果你的游戏每天收入1万美元，这对Supercell这样级别的大公司来说可能是勉强能接受，可能成为公司内排名垫底的产品，整个公司不会对这个项目有很大的兴奋度。当公司其他项目有需求的时候，很可能会从这个项目抽调资源，因为这款游戏的表现在公司内属于很普通的级别。

但是，如果是一个20人小团队，有了一款单日收入1万美元的产品，你会想尽一切办法让它增长，或许有一天可以把它增长到日收入50万美元，然后就可能成为一款大作，至少完成了成为大作的第一步。

Stan Minasov：归根结底，还要考虑优先级，比如在《部落冲突》或《皇室战争》需要投入资源，《Everdale》虽然表现不错，但并不是很出色，那么你会怎么选择？每次遇到这样的选择，我们都会交给大家庭中的其他团队，这是值得的，你可以聚焦于你认为重要的事情上，同时，你可以看到自己发布的游戏继续增长，理想情况下还可以成为新大作，或者至少是成功的。

那么，什么是一款成功的游戏？如何定义一款游戏是大作或者突破性的产品，随着公司的增长，成功的定义是如何变化的？

Nikita Tolokonnikov：我觉得还取决于品类，对我而言，玩家们留存并参与游戏就是成功，不过留存率是多少还要看它所在的品类。但是，当我创作一款新游戏的时候，我不会试图做一个与其他三消游戏完全相同的产品，因为CPI价格很高，如果不投入100个人研发五年，你很难做到成功。

大公司都害怕陷入增长停滞，我不认为现在还有很大型的三消游戏在研发，很多新项目都是相反的，比如降低了项目规模，因为所有人都害怕。因此对我来说，一款成功的游戏至少是半独特的，能够对品类带来一些新东西，有些其他人没做过的事情。很多的想法都被尝试过，也有人做过很多半成功的项目，但将它与其他东西混合，我觉得可以推动品类增长，或者创造一个新的细分品类。

就像《Zen Match》所做的那样，他们一开始做的并不是特别好，他们用了三消玩法，然后加了一个Meta变现系统，这是市场创新的一种方式。但归根结底，游戏收入、公司利润也很重要，要考虑CPI与LTV的差异，我认为，如果要做一款成功的游戏，你至少要做到半年内实现收支平衡。

这也取决于品类，但是，如果你的游戏能够在半年内回本，那就更容易增长、更容易投入更多资金。如果你的游戏两年才收支平衡，这就成了消耗战，你不知道两年后市场会发生多大的变化，你会不确定它能否收回成本，你会感到害怕、会变得更谨慎，它就几乎不可能达到特别大的规模。

Stan Minasov：总结说，就是三个因素，首先是看用户粘性，留存率如何，其次是至少与品类其他游戏相比有创新，第三，半年内盈利。

Nikita Tolokonnikov：就像Dream Games的新游戏《Royal Kingdom》，我觉得从第二个要求来看，它并没有带来游戏设计方面的创新，而是一个很稳的投入，虽然增加了meta玩法，但并没有很大的游戏体验方面的改变，它的核心玩法实际上与已经被验证的原作很相似。那么，它算不算一个成功产品？或许是。但是，能否达到原作那样的成功？或许不会。

Jesse Kroon：我们经常看到创新来自于独立游戏开发者，来自很小的团队，他们有一个很好的想法，然后游戏不断增长。回到成功标准的问题，如果对于小公司来说，成功的定义更为灵活，那么，是否意味着小团队才是未来新游戏的基础？游戏创新将由小公司完成而不是大公司？

Nikita Tolokonnikov：一直都是如此，《Royal Match》刚开始的时候就是个很小的项目，很多的大作都是来自你从未听过的团队或开发者，因为他们没有什么可以失去。我认为大公司厌恶风险，这么说并不是有意冒犯，但在成为大公司之前，你给管理团队、高管团队提出新想法，他们可能会接受，如果问能否验证，答案是否定的，因为这是个新想法。对于很多的大公司而言，如果某个想法是已经被验证的，那就是可以安全尝试的，但对我来说，这是最糟糕的方式，那样你只是在复制别人，你可能得到同样的东西，但结果会更差。

团队规模对能否做出爆款影响不大

Stan Minasov：有趣的是，现在很多大公司在自欺欺人，虽然知道高风险高回报，但他们认为这只适合独立游戏工作室。他们选择了低风险低回报的方式，但大公司在降低风险的同时，试图提高回报率，然而大多数情况下，这都是行不通的。我认为这种平衡是不可能被打破的，如果想做爆款就要冒险，如果不想承担风险，那就做不出大作级别的产品，不仅是在游戏业，几乎所有行业都是如此。

Nikita Tolokonnikov：说到大公司，当你做一款新游戏的时候，你需要在所有方面提高，美术要更好、所有东西都不能更差，技术要做到稳定，基于其他成功游戏，你对新游戏的期待值很高。但是，如果是新团队，他们做了一个游戏，每登录游戏五次都会崩溃，但数据却很好，比如PUBG刚开始的时候，我不知道他们的数据如何，但体验是很差的，但我仍然玩了下去，很多人都坚持玩了下去，因为它提供了没有其他人做到的体验。

然后，你开始试图降低风险，你要么做安全的投入，或者用小团队做高风险的项目，比如组建20个小团队做20个非常难以预测的游戏，我们通过同时做很多事在降低风险。但是，你随后增加了要求，例如它不能崩溃、要有出色的美术表现，实际上就是在要求小团队以很高的要求做具有突破性的游戏，这其实从一开始就注定是艰难的战斗。

如果你想要做到突破，而且有很高的要求，那就一定要开始就有大一点的团队，或者降低要求。我过去9年都在尝试做新游戏，但却并没有发布一个行之有效的产品，出于不同的原因，有时候游戏不够好，有时候公司环境不太合适。但实际上，我的职业生涯发展的很好，哪怕这么多年都没有发布过大作。

我认为的确应该有不同的评估标准。比如你在初创公司，你做了一款成功的游戏，就可以赚到很多钱，我不确定有多少，但至少比普通的薪水高很多；如果做不出好游戏，你就失业了，就要找其他事情做。我并不是建议公司开除所有没做出成功游戏的人，但我认为创造一个不同的动机系统是我们需要思考的。

很多人宁愿去大公司，他们不愿意忙得连轴转，他们习惯朝九晚六的工作、拿到很高的薪水，他们可以因为写代码很好就得到升职加薪，转到不同的项目，但他们所在的公司却没有创造任何新的成功游戏。

Tripledot旗下游戏《Woodoku》

Jesse Kroon：我觉得确实如此，游戏研发是个团队工作，但是，如果因为一个团队没能做出年收入1亿美元的游戏，就要换一个新团队来做，我觉得也是不合适的。大部分新游戏都会失败，这是游戏行业的本质。就像你所说的那样，你有着很成功的职业生涯，但从业这么多年却不一定做出过10款成功的游戏，因为游戏成功本身就是很难的，团队需要更多的时间磨合，以带来更好的结果。

Nikita Tolokonnikov：我觉得动机系统应该是积极的，比如可以给成功游戏的研发团队更高的奖金，这样可以让人们有更多的压力和动力追求成功。作为游戏策划，我们是希望成功的，因为这才能验证我们的价值，如果没有人玩你做的游戏，那么你在做什么？

然而对于开发者或者美术师，他们可能有不同的追求，比如程序员想做更稳定的游戏，做更好的代码、架构，这些与游戏的成功没有必然的联系；美术师想做更漂亮的艺术作品、优秀的角色、场景，如果有足够多的人玩，这也不错，但本质上，不管游戏成功与否，这些作品都是他们的资历。

因此，团队协作是很重要的，你需要磨合，在尝试新品类的时候需要积累经验。我觉得环境创造也很重要，比如，你到底是要以产品为主，还是在打造工程部门、通用工具？这些东西虽然都很好，但往往会阻碍一款产品的成功。如果你想着做一个优秀的架构，能够被后续的很多游戏复用，这些都会分散你的注意力，对游戏本身的成功带来阻碍。

大作打造的主要痛点

Stan Minasov：对于小团队和大公司而言，做新游戏最主要的痛点是什么？

Nikita Tolokonnikov：谈到这个问题，我想到的第一个难题，就是你总要确定游戏的MVP是什么，这是很棘手的，因为你可能过早发布游戏，那时候游戏还没有太多内容，看起来太粗糙，你会看到很糟糕的留存数据，然后认为整个想法行不通。或者，你也可能在一款游戏上投入两年、三年甚至四年的时间，但发布之后仍然发现KPI表现很糟糕。

所以我认为，整体方法是，尽可能快地发布游戏，在你觉得足够好之后就发布，但与此同时，你要能够相信它足够好。毕竟，你不能在一个项目发布之前就投入太长的时间。

其次是对的想法，我们谈到过创新，但至于创新是什么，我觉得可以专门开一个讨论了。创新本身并没有一个固定的含义，比如引入一个机制是否算作创新？加入meta游戏和摄像机角度的变化是否算作创新？更换一个品类从未出现过的主题算不算创新？有人会认为这些是创新，也绝对会有成功的游戏出现。我也看到过更换主题成为游戏KPI提高的最主要因素，我认为找到有意义的对的想法，才是最难的事情。

然后是增长潜力，就像我们刚刚说到《Clash Mini》那样，这个游戏很有趣，但是它能否成为一个十亿美元级游戏？取决于它能够加入足够让用户持续参与、持续愿意消费的变现系统和内容。比如《皇室战争》，刚开始它的变现系统是很有问题的，后来做了比较大的改变。

Stan Minasov：游戏研发和应用研发的痛点是不同的，如果做应用，你只需要解决客户需求就可以，这些都是可以量化的，但游戏的重点是乐趣，我们就需要确定什么是乐趣、如何衡量？什么应该被砍掉、哪些不应该去掉？

Nikita Tolokonnikov：是的，这个问题可以无限放大，甚至是游戏音乐，你是否需要在MVP里加入音乐或者声音？你可以说是，因为它也是体验的一部分；你也可以说不是，因为30%的玩家都是静音模式玩游戏的。当你考虑到玩法、游戏经济、内容量，要做的考量就更多。

有些游戏的次日留存非常恐怖，后来到了90天的时候留存依然很高，我觉得我们需要找到对的MVP，如何证明这个MVP是有效的。有人说次留很重要，还有人觉得月留存才重要。

你需要找到热爱这些方面的人才，比如音频制作，你要找到想做顶级音效的人加入团队，始终要找到对游戏玩法有热情的人，包括UI、UI的互动方式等等。

Jesse Kroon：我认为MVP最重要的是测试游戏的核心玩法，其他次核心的东西都可以随后添加。你甚至不一定要对玩家测试，可以让亲朋好友体验，如果一款游戏是有趣的，那么它应该在理论上也是有趣的，其余东西都可以随后增加。

当然，大公司有着自己的新产品思路，尤其是有了成功产品的公司。比如《Clash Mini》，我觉得这个游戏至少从品质方面达到了Supercell 的标准，它玩起来有趣，视觉表现也不错，如果做的太粗糙，会让我觉得这不像是Supercell的水准。

Nikita Tolokonnikov：不知道你们是否玩过《Floodrush》，我特别喜欢这款游戏的美术风格，但它的玩法不是那么优秀，从我的体验来看，它的玩法有些粗糙，你几乎无法从任何互动带来有意义的结果。所以，我觉得对于这个阶段的游戏来说，它的美术表现力是超出水准的，我觉得它看起来像是一部皮克斯电影，但玩起来不是。

打破大作诅咒的实用建议

Jesse Kroon：谁有更大的机会打造下一个大作？小团队还是大公司？

Nikita Tolokonnikov：我认为团队和想法很重要，不管是大公司还是小公司，只不过有些精神不太可能出现在大公司，与很多的大公司相比，Supercell都是一个例外。他们从一开始就是独立小团队模式，而且每个团队都有自主决策权，这在大公司是很少见的。

我认为你首先要有一个对优秀游戏想法有热情的团队，而且是所有成员都有热情，不只是游戏策划，所有人都要将游戏玩法、游戏体验作为最高优先级，我觉得这样的团队做出好产品的概率更大。

大公司有更多的资源，但很难组成这样的团队，也不太可能让团队选择任何他们想做的项目。谈到游戏的热情，我认为现在游戏变得更加主流，但却是以“糟糕的方式”。之前，进入游戏行业的都是真正对游戏有热情的人，那时候的游戏从业者更具有极客精神，但现在，越来越像是一份工作。人们学习编程和游戏设计，他们就找游戏策划工作，就像是之前到银行找白领工作那样。

人们的研发技能越来越出色，但他们对自己研发的游戏却越来越没有热情，很多人都只是例行公事，这才是我最担心的。作为一个玩家，如果游戏是由热爱它的人所研发，你实际上是可以体验出来的。但我们的行业会奖励成功的游戏，对游戏有热情的人才更有机会做出成功的游戏。