Scopely游戏总监：如何找到适合不同团队规模的游戏制作方法？

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GameLook报道/打造新产品，是所有游戏团队的需求，不管是只有几人的初创团队，还是数以千计的大团队。在很多人的认知当中，似乎小团队和大团队有着完全不同的产品制作逻辑和方法论。那么，是否有一种方法，同时可以适应不同规模的团队呢？

在最近的业内演讲中，来自Scopely印度工作室的《Bingo Bash》项目制作和运营总监Srikant Peru通过影响不同规模团队游戏制作的最重要因素，打造了一个产品制作框架，并未不同团队的游戏制作方法提供了建议，以避免同行在产品打造的时候走弯路。

以下是Gamelook听译的完整内容：

Srikanth Peru：

很高兴在经历两年多的疫情之后首次参加线下业内活动，也感谢给我这次分享的机会。我是Srikanth Peru，担任《Bingo Bash》项目制作和运营总监，我从业超过17年，做过各类游戏，包括不同主机、不同媒体和不同形式。但我仍觉得自己很年轻，因为行业内还有很多东西需要学习，有很多事是我没有意识到的。

今天主要分享的是不同团队规模的游戏制作方法，但在此之前，我们先来说说不同规模的产品。行业内的游戏，从超休闲游戏到休闲游戏，从传统游戏到Web3游戏，他们有的是很大的团队用了很多年的时间打造了复杂度。但是，重要的是，对于不同规模的团队，你该如何处理这些产品？如何从一个阶段到另一个阶段扩容你的团队？以及如何从头开始打造这个产品都是非常重要的。

大小团队游戏制作限制的区别

打造新产品是所有团队的需求，或许是初创小团队刚开始做产品，也或许是大团队想开始做个小项目，抑或是已经有大规模团队，想要把之前的方法用到新项目上。需要声明的是，我分享的内容完全属于个人经验，不代表现在或以往就职过的任何公司。

制作人往往需要处理很多问题，从采取想法、到制作，再到后期制作。对于游戏制作来说有一些重要因素，第一个就是时间，项目必须按时完成，这是大部分制作人都需要重视且不断优化的；第二是成本，这两个因素是所有制作人都需要重视的。

时间和成本，这两个因素有时候会共同或者单独影响游戏制作的范围决策，范围指的是在一定时间、预算内可能实现的结果。有时候决策受制于时间和成本，还有时候我们想做的内容范围也会影响时间和成本。因此通常情况下，良好的制作方法应该始终聚焦于对时间、成本和范围的持续优化。

如我之前所说，小团队可以是初创公司，也可以是大公司内部的小项目团队，而大团队可以是已经有大量成员的团队，也可以是一个已经开始了项目的人，中途觉得研发方向不对之类的事情。

对于小团队而言，当他们打造产品的时候，始终会基于时间和成本进行规划。我经常看到一些小团队，他们有着宏伟的愿景，觉得时间和预算是安全的，然而却不愿意承认他们的愿景或者想要打造的产品和他们的时间预算不匹配，尤其是一家初创公司。所以，他们开始有很大的目标，最终却只是打造了一个小的休闲游戏，或者是卡牌游戏。

对大团队来说，时间和预算都不是问题，宏大的愿景和创新是这些大团队的关键，但大多数时候他们并不对时间和成本进行优化。对任何公司来说，时间和成本都是很重要的，不管你有多少时间、多少资金，所以持续优化时间尤其是成本很重要，因为这可以让你不将太多时间浪费在某一个想法上，实际上可以尝试的想法可能有成百上千个。

如果在一个想法创意原型上投入太多时间和资金，而且结果不太好，这时候就不得不放弃，但为时已晚，你已经投入了太多的时间和资金在里面。所以不仅对于小公司，即便是大团队也应该优化时间和成本开支。

我见过很多公司忘记了所有游戏中都很重要的一点，那就是玩家体验。我们从某件事开始，结果却做了另一件事，一路上我们在游戏设计、想法等方面做了很多调整和妥协，我们所做的东西已经说明了结果。所以，我尝试要说的是，打造一个产品框架，以免让你对自己的游戏想法进行妥协，打造自己想要的游戏。

产品制作优化框架

这里列一个最有产品制作方式：任何产品和团队都可以从宏大的产品愿景开始，但在这个时候，一切都还不清楚，它只是个想法，你想要把它打造出来。因此，投入一些时间搞清楚这个产品的清晰愿景是什么很重要。这个特定产品的愿景究竟是什么、我们是否了解要做的产品？我们已经知道了什么、还有什么是我们不知道且需要回答的？

然后你把这个清晰的愿景拆分，把它变成一系列的功能，我这里说的不是模糊的术语，而是具体的几个功能。在游戏制作领域，我们也可以把它称之为史诗，至少我是这么叫的。你知道自己想要打造这几个史诗，并且对他们清晰明了。

然后，你要考虑的是，在有限的时间和预算条件下，我们能否把它们都做出来？假设每一个史诗都需要两年打造，我们有那么多时间吗？显然没有。如果不能打造所有功能，那么优先要做的功能是哪些？

这就会成为MVP，对于这个概念，很多人都知道，但是我发现，很多人都打造过MVP，但并不去确定哪个功能是最重要的。然而，你需要把这个顺序搞清楚，先将优先级最高的功能做出来，然后在做其他的，比如图中先做B功能，然后再做C和A，这时候我们将其称之为优先处理的MVP。

MVP是最小化可行产品的缩写，但重要的是，它需要讲述一部分故事。假设我们要为一款游戏做一个meta玩法，如果只是做一半，那么它就是不完整的、没有意义的，你不能发布它，没有第二部分的第一部分很难让玩家理解。

我们不断地重复错误，我在很多公司、团队都见过类似情况，最终发布了一个半成品MVP，于是我们决定砍掉一些功能、做另一些功能。所以，我们最后很可能会亲自毁掉这个比较好的MVP，因为它没有讲述一个故事。

因此，在MVP内容范畴内，它必须能够讲一个完整独立的故事，如果不能，就没有太大的意义。

随后，这个优先处理的MVP可以被拆分为不同的故事，也就是一个个的短跑冲刺，这时候就开始执行阶段了。我们不会深度讲解具体执行，而是讨论适合不同团队的制作方法，这就像是我打造的一个框架。

前两步可以称之为想法阶段，确定史诗和找到MVP的过程可以视为提炼阶段，最后阶段基本上就是预制作，我们最终会进入制作阶段，但它不是今天要说的内容。对任何规模团队而言，了解想法创意、提炼以及预制作阶段对任何项目的成功都是非常重要的，如果你不在这些阶段投入足够的时间和精力，就会在后续制作中浪费更多的资金和时间，因为一路上需要不断迭代、砍掉一些功能。

这最终会导致伤害玩家体验的决策，因为随着时间的临近，你不得不想方设法将游戏发布出来，你就会对玩家体验做出妥协。

小团队怎么做？

那么，小团队该怎么做？

整个框架，虽然是为新项目设计，但同样可以用于在线运营产品，你可以将它用到具体功能的层级，也可以用到新产品。你有了一个史诗，然后用不同方式可以建造短跑冲刺故事。小团队与大团队的区别在于，你没有时间做所有的功能，只能将资源聚焦于最重要的一个，而且这更容易在团队内沟通、协同，能够解决你最想打造的一个优先级功能，就不用把团队分成很多个小组。

经常看到的是，一个团队为一个功能安排一个工程师和一个美术做一个功能，然后增加另一个策划、美术做另一个功能，这是很难成功的，因为他们没有任何一组做出了故事，经过很多次冲刺之后，你会觉得没有实现任何事。所以对小团队而言很重要的是，先打造一个功能，你就会看到其他功能的希望，知道自己在不断进步。

所以，首先，你用两个冲刺打造了一个功能、做了两个短跑冲刺，然后又做了另一个冲刺打造其他功能。术语方面，我将其称之为里程碑，一个短跑冲刺不能称之为里程碑，我们实际上把很多玩法称之为一个里程碑，你需要列出这些里程碑以确保研发进度。不要把里程碑定太小，因为那样就算完成也看起来没有实现任何东西。

简单总结一下，小团队应该始终聚焦于一次打造一个功能（史诗）。

大团队方案

大团队如何运用这个方法呢？打团队可以是独立的大公司，也可以是大公司里的很多个团队，你们有更多的史诗功能要做，然后将整个大团队分为更小的团队。这里比较关键的是，即便是个大公司，你依然需要把他们分为不同的小团队，你不可能让一整个大团队都去做某一个功能，因为那是没有意义的，而且容易出现一个人等另一个人的工作才能开始自己的工作。

因此，你需要将他们分为不同的小团队负责不同功能的制作，这里可以看到ABC三个团队已经开始工作，要确保每个团队尽可能专注，因为一个功能投入的人手越多，就会导致更高的成本开销。当然，有后备人员也很重要，比如一个工程师可以先做功能A，再到B功能团队，但你要安排好时间。

对于大团队而言，至少要将70%的人手投入到游戏最重要的功能上，因为这可以最小化资源浪费。这时候，当一个里程碑完成之后，就可以接着进行下一个，当然，冲刺时间取决于团队和项目本身，比如3A游戏一个冲刺可能要一两个月，如果是免费或者超休闲游戏，冲刺时间就很短，可能一两周就能完成。

当三个团队负责的主要功能完成之后，你的其他团队就可以开始别的里程碑。所以，大团队应该专注于成立小团队并聚焦于同时打造多个重要功能。

什么是制作团队？

这里说说我对制作团队的理解，尤其是当你要打造一个主要功能或者产品的时候，对我而言，制作团队并不是只有制作人组成的团队，而是由跨功能团队组成的。如果一个成员不能融入制作团队，他就不可能为玩家制作好的功能，就只会完成被安排的任务。

第二点，这个团队基本上参与制作、创造体验和打造产品的全过程。这个团队必须是精简且灵活的，他们有自己的独立性，不过于依赖其他团队，而且是自组织的，而非制作人给他们安排任务。

至少在印度，我们看不到其他国家那样的制作团队，其他国家的制作团队往往更具自主性，他们会主动解决问题，但我们很多人都是等待安排任务，做完之后就没事了。对我们来说，想要在行业内成长，就要成为行业的一部分、成为产品的一部分，成为我们要打造项目的一部分，他们应该主动做事情，而不是等待制作人安排任务。

这个团队不会成为问题本身，他们乐于帮助自己和其他人，解决自己给自己、自己给其他人、或者其他人给自己制造的障碍，以使项目制作进行下去。最后，这个团队有主人翁意识，并且不会等着被告知什么必须被完成。

最后，一个好的制作团队，就是不管在任何情况下都能把事情完成的团队。一个好的制作团队还应该知道他们想做什么、如果遇到问题，他们就试图找到解决方案。

伟大的团队打造伟大的游戏

最后一部分，很多公司都这样说过，伟大的团队打造伟大的游戏，但我想要增加的一点是，有更高清晰认知的优秀团队，才能打造伟大的游戏。

我们经常可以看到，有些团队具备了资深制作人、优秀的开发者，但如果他们对自己要打造的东西不够清楚，那么最后很可能打造出一些需要放弃的东西。伟大的团队应该始终对自己打造的东西有出色的清晰认知，可以这么说，哪怕你的团队只是平均水准，但只要对项目愿景清晰，仍然可以打造出好游戏。但是，哪怕有优秀的人才，但却没有对项目的清晰认知，最终也不会做出好产品。