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GameLook报道/2月中旬的时候，Supercell以22.4亿美元的成绩让人们看到了这家芬兰公司开始重新走回了增长区间。然而，在CEO Ilkka Paananen的年度公开信里，他曾公开坦诚了近几年所犯的错误，其中很大一部分涉及到公司文化的改变。
有时候，公司文化四个字似乎是虚无缥缈的空气，只能在演讲的时候起到宣传作用。还有些时候，公司文化就像是一成不变的规则，不允许任何人挑战。
不过，Supercell首席人才官Lesley Mansford在参加GDC2022演讲时表示，公司文化不是用来炫耀的PPT或者用来展览的备忘录，而是整个公司的行动指南。她分享了Supercell过去12年来的公司文化发展历程，并鼓励同行挑战“神圣传统”式的公司文化，并随公司增长而升级文化是非常重要的。
以下是GameLook听译的完整内容：
Lesley Mansford：
我今天要分享的内容是挑战Supercell的“神圣传统”，以及文化随公司增长而升级的重要性。
简单介绍一下Supercell，我们有5款游戏被人们熟知，《部落冲突》、《卡通农场》、《海岛奇兵》、《皇室战争》以及《荒野乱斗》，这些游戏每个月都有2.5亿活跃用户在玩，我们还有一个传统非常出名，那就是没有达到我们为全球玩家打造体验预期的情况下，团队会经常砍掉他们自己心爱的项目。
目前Supercell有接近400名员工（386人），大部分人在Supercell成立的赫尔辛基办公室，以往研发团队都在芬兰，但现在我们在上海也有了研发工作室，去年年底还在北美成立了研发工作室。
我们的梦想是打造可以被尽可能多人玩很多年的游戏，并且可以被永远记住。
接下来是自我介绍，我来自英国，实际上1980年代中期就开始进入游戏行业，我是EA欧洲分公司的创始成员之一，随后我到了美国EA总部担任营销副总裁。之后，我与其他人联合创立了网页游戏初创公司Pogo，这家工作室后来被EA收购，因此我在EA又呆了更长时间 。
尝试了很多类型的初创公司之后，我开始尝试游戏之外的事情，结果最后还是回到了游戏行业，加入了Supercell（北美工作室），虽然有很多个头衔，但我很高兴能够成为Supercell首个联合首席人才官，另一位是非常出色的同事Frida Johansson。
我们说说公司文化，如果关注过Supercell，你们可能看到过下面几张图，我们的同事在业内分享中层谈到过。不过在传统公司运营模式里，往往会有少数领导者设定目标，然后交给团队成员去执行。
Supercell的模式从一开始就有些不同，我们颠覆了传统公司结构模式，真正的明星是做游戏的团队，所有的决策都是游戏团队自己拿的，领导团队的存在主要的目的是支持他们打造出色的游戏体验，团队独立做出这些决策而不需要寻求领导层的批准。
Supercell文化发展简史
下面我们说文化升级，以及为什么它很重要，我们会回顾Supercell公司文化的发展，现在的文化评估以及去年所做的公司文化升级。
这句话我最先是从Ilkka（Paananen）口中听到的，但后来发现他也从Marshall Goldsmith那里偷学来的。“让你抵达此处的东西不会让你抵达彼处。”这也是我们在Supercell经常讨论的，始终学习和升级才会让你不困于现状。
这是我们最新版的公司文化页，在最后你们可以看到，我们确定了公司文化并非一成不变的原则。
公司文化实际上是从2009年开始的，那是Supercell工作室成立的一年之前，随后是不同的年份，蓝色字体是当时的团队规模，某些年份下面是当年发布的新游戏。
当时我们的CEO非常喜欢Netflix文化，现在可能很过时，但当时围绕自由和责任感是非常新颖的想法，当时Netflix文化很重视个体，所以他认为这可能是非常有趣的团队模式。
Supercell的创始团队从Netflix文化得到的另一个想法是“优秀的人才创造最好的游戏”。但Ilkka的错误在于（这是他自己说的，我只是引用），并没有以文字形式确定公司文化，只是用了Netflix的口号。
然而在2012年的时候，他和多名Supercell员工聊天的时候发现，人们对于责任的理解是不一样的，于是他觉得需要有一个更具体的列表。这时候，Ilkka几乎和所有人做了一对一谈话，以便真正理解公司价值应该是什么。
不过，Supercell文化的确立还在几年之后（2014年），比如优秀的人才、他们如何工作、我们的目的等等。这张公司文化卡没有对外公布过，但它的内容实在是有点多，几年之后我们发现，公司文化内容实在太多，人们很难记住。
因此，我们走向了另一个极端，那就是把公司文化内容极简化，这是另一个错误，或许没有最初没有写下公司文化那么大，但也是一个错误。不过从事后来看，这个过程也带来了一些帮助，比如我们内部和外部说过很多次的“优秀的人才创造最好的游戏”，我们后来意识到，实际上是优秀的团队打造最好的游戏，更多的是将团队内部的合作。
这从根本上改变了我们的思考，这个过程中，我们也首次写下了公司文化，包括我们的梦想以及公司目标，并且分析了我们需要做什么才能追求这个梦想，除了优秀的人才之外，我们还需要最好的团队、最好的文化（或者说是工作环境）来支撑这个梦想。
回头说我们的错误，当时我们精简了公司文化内容，用了很多短语，或许最具代表性的是“Supercell优先（Supercell First）”，人们对这句话的理解有很多方式，有些人理解为（Supercell）公司高于一切，包括个人生活和行为。
2019年的时候，我们有了首个文化备忘录，我们发现需要更多的素材加入到文化内容之中，我们可以围绕不同场景加入很多细节，以及在这些场景中如何思考和行为的方式。
去年的时候（2022年1月）我们做了一次令人筋疲力尽的实践，并再次改变了公司文化。
谈到接下来的内容之前，我觉得有一个事情是值得一提的。
2022年1月份的时候，我们刚刚休完圣诞假期回来，Ilkka和我们举办了第一个UP DAY，他提出了一个发人深省的问题：Supercell最好的日子已经过去了，还是仍在前方？总而言之，我们认为最好的日子还在前面。
但是，这是让所有人思考的一个非常好的方式，它定下了我们2021年的调性，以及公司文化的重新评估，学到了一些东西。
2021年Supercell文化升级回顾
首先听起来很明显但也很重要的是设定一个目标，我们为公司2022年设定了目标，具体到了每一个月。另外一个是每隔两三年就对公司文化进行评估，看哪里可以提高，而不是是否有需要提高的地方。最后就是聚焦于公司文化的用途和实用性，因为归根结底，文化总要化为行动和行为。
我们讨论公司文化的过程是这样的：最初（2021年5月）是开始分组讨论，这些是非常小的群组与领导层对话，有些人是加入公司很多年的老员工，还有很多是刚加入公司不到一年的新人。
第二件事就是在公司范围内做调查，随后进行更为深度的分组讨论，最终得到了公司文化备忘录。
这份调查只是两个简单的问题，第一个就是，你对我们公司文化当中最喜欢且永远不希望改变的是什么？可以看到，我们把公司文化划分为很多个部分，比如独立与自由、信任、责任等等。
第二个问题：为了让你更好的工作，我们的公司文化须需要做出哪些改变？有人说是沟通方式，有人说什么都不用改变，还讨论了精神健康以及Supercell公司领导层角色的变化。对于那些在过去对自己要求非常严苛的同事，我们找了一个做过很多精神健康意识培训的公司合作，并且让他们不用羞于讨论心理健康，如果人们不讨论，这才是有问题的。
我个人也遇到过精神健康的挑战，我在EA工作期间遇到过筋疲力尽状态并不得不离开，我在疫情爆发期间也有过很压抑的时刻，所以，我包括其他人都可以分享我们的经历。
接着我们做了内部深度讨论，我们分为11个小组，共有100人参与，他们选择自己最感兴趣的话题加入小组讨论。
我们不仅讨论了需要改进的地方，还提到了我们的强项，比如独立团队和信任，以及如何继续保持和增强优势。
这让我们开始了8个月的努力，最终得到了一个新的公司文化备忘录。不令人意外的是，有些东西是没有改变的，比如我们的使命、团队独立性、责任感以及信任等等。
还有些东西是改变的，当然有很多，这里只列举一些最重要的。首先是我们称之为的改进心态（improvement mindset），与成长心态很接近，比如我们日常该如何学习提高自己，如何对风险和新想法更开放，如何在每一天的日常工作中把事情做的更好。
我们非常重视和强调的另一件事，就是精神健康与幸福，我们不再不那么重视个体的精神健康，而是通过团队规模对这个问题进行评估。与之有些关联的是健康的团队规模，Supercell过去是小团队，现在以及未来依然是小团队，但这是与其他公司对比。
我们发现没有一个固定的数字是可以适用于所有团队的，根据团队发展、研发阶段，我们通过不同的视角来确定合适的团队规模。比如对于一个新游戏项目，2-5人可能是非常合适的规模，但随着游戏进入Beat或者上线阶段，我们用更多的视角看待这个问题，比如我们想要给用户带来什么？我们想发布什么来支持社区？另一个视角是，我们需要保持多大的工作量才能让Supercell员工都处于合理的压力范围和健康状态？
最后一个是包容和归属感，我们希望创造一个多元化的环境，让所有人的想法都能够被听到，而不用去追究谁表达了这些观点或者想法。
这是我们全球工作室总经理，他在公司范围内更新了文化，随后我们在2022年1月份发布了公司文化备忘录。需要补充的是，我们的CEO立即加入了讨论，问Supercell成员们对新的文化内容是怎么看待的、还有哪些遗漏？我们最终加入的是，公司文化不是一成不变的，它需要我们不断学习、不断改善。
重要的教训
我想要强调的一些心得是： 尽早确定公司文化，并写下来，比如最初只有几个创始人的时候，实际上就应该讨论并写下公司文化。
设定目标并认真倾听团队的声音，看他们想的是什么。挑战你的“神圣传统”，这是很难的，也是很敏感和很勇敢的事情。
公司文化是行动指南，不是用来观赏的PPT或者备忘录，还有一个很重要的是，一旦有了公司文化，就在公司内部分享和传播它。
最后我想说的是，公司文化永远都不会是一成不变的，我们认为Supercell的文化会继续升级，我们会继续学习新东西让我们的公司文化升华，以上就是我分享的全部内容。
问答
1、疫情对于Supercell的团队以及文化是否有影响？你们现在全球都有了工作室，那么这些工作室可以用同样的文化吗？
A：疫情对Supercell以及其他公司带来的挑战当然是很明显的，但有了强大的公司文化，我们就可以克服很多的沟通障碍。在疫情期间有很多人加入Supercell，其中很多人我至今都没有面对面见过，所以对未来见到他们很期待，不过我认为核心文化对于团队沟通是有帮助的。
我们从来没有声称所有人必须到办公室工作，个人来说包括公司理念层面，我们在创意行业，而且我觉得面对面工作很重要，但面对面的频率多少次才好，我没有答案。
对于第二个问题，我们的独立小团队、责任感以及信任等多个核心文化，其实是在任何地方都行得通的，或许我们上海工作室的文化与赫尔辛基有些细节上的不同，但我认为这样很酷。所有加入Supercell的人都是因为想要成为公司文化的一部分，我觉得这些核心文化是可以在所有办公室坚持下去的。
2、我想问的是有时候我们每周末讨论的不只是工作本身，还会关心我们接下来可以改变的是什么？然后尝试并且迭代，所以，你们的团队也会经常改变他们小范围的文化吗？
A：你说的这个情况是我们提到的改进心态非常好的案例，这是很重要的。我们在赫尔辛基团队看到的是，团队会坐下来谈每一个人想要的工作方式，这不仅可以让团队更强大，也可以照顾到团队成员的心理健康。
3、你提到了公司文化聚焦于承担更多风险，可不可以分享一些具体的内容，你们是否遇到过挑战？怎么解决的？
A：我们依然是从公司文化开始的，比如开始的时候我们重视品质，但这个品质标准是什么？高品质的体验长什么样？这些讨论让我们的团队做出更好的决策，还有一个就是我们的改进心态，如何让游戏变得更好、如何让我们每一天都做的更好？因此承担风险实际上与改进心态是相关的。
4、当你们写下公司文化备忘录的时候，是否遇到过不认同的人，你们如何处理这种情况？
A：没有人反对。
追问：你是认真的吗？
A：不好意思，这是英式黑色幽默。当然有人不认同，在我们重新确定公司文化的过程中，也就是2019年至2021年，我们仍然是一个小公司，有些人依然不太敢于分享自己的想法，但我们鼓励他们发出不一样的声音。
我们没有出现过大规模辞职，但这并不代表人们没有想过什么对于他们是最重要的以及他们想要什么样的工作方式，包括他们到办公室的频率。Supercell管理层也从来没有命令过在办公室还是在家办公，这取决于团队和Supercell的个体来确定他们与办公室的关系。
当然，我们的公司文化并不是要取悦每一个人，而是确保这些核心文化能够让我们成为独特的存在，我们的领导层会倾听并考虑不同的意见，然后找到我们需要持续成长或者改进的地方。
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