都在谈管理，小米雷军、字节梁汝波与游戏公司CEO有何不同？

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GameLook报道/5月20日，张一鸣卸任字节跳动CEO，由联合创始人梁汝波接任。

履新的梁汝波干的第一件事，就是分批发布了自己在“2021码会创业者年会”上的演讲视频，其中面向所有字节跳动员工和公众的第一个视频，主题放在了10万人的组织如何保持活力上。

同一天，小米启动公司史上最大规模的校招生集中培训“繁星计划”，以5000人为目标，开始“大规模、系统性培养纯血小米人”。

在活动现场，雷军发表演讲，一句年轻人“加入公司半年时间内，对公司战略和业务，先不要提意见”引发热议，后半段“等你真正了解公司，我期待你尽情去表达你的想法，尽情指点江山”反而鲜为人知。

联想到此前巨人网络CEO吴萌2.7万字演讲的“自我批判”，和心动CEO黄一孟发第二封致股东信，几乎不约而同，国内互联网公司都开始大谈组织管理话题。

这种趋势，是中国互联网公司规模壮大，到达新临界点的自然反应，也是各大公司，对于人才竞争理解的进一步深入。“抢人大战”，正式进入拉锯战。

字节跳动：让管理者对管理负责

梁汝波提到，字节跳动已有10万员工，遍布在全球200多个城市，“如何在一个大规模、多元业务且快速发展的全球化组织里，实行可延展并且有效的管理，无疑是一个挑战”。

在他看来，字节跳动业务多且复杂，有内容向的、有垂直业务，也有教育、toB等等。不同的业务都需要庞大的团队支持，同时对团队要求也不一样。加上字节跳动团队仍在持续扩张中，这样一个组织，管理起来难度很大。

按照张一鸣的理论，一个组织如果不是“小而美”，那么就会面临组织复杂度上升带来的混乱问题。梁汝波解释，典型的解决方法是增加规则和流程，来保持组织有序，但这样又会导致“组织僵化”，也就是俗称的“大企业病”。

因此在梁汝波的设想中，好的做法是“不做一刀切”，字节跳动选择是建立基本的管理制度，然后推行弹性的文化建设，把做好管理的压力，转到管理者头上，而不是基层员工和制度本身。

为了解释其中的原理，梁汝波两个关于报酬的例子。

一个是员工评了低绩效，管理者和这位“同学”沟通，用的话术是“其实你表现挺好的，但是没有办法，公司有绩效分布的要求，这次只能先委屈你一下”。在梁汝波看来，这是管理者推卸管理责任的方式，只做了“管理动作”，没起到“管理效果”。

另一个例子是，一名校招生十分优秀，但最终被以接近翻倍薪水挖走，管理者对梁汝波解释称，公司系统推荐的范围有限，即便每次都给到了推荐的上限，但依然没跟上，“涨得不够快”。

可以看到的是，一方面对了对抗“大公司病”，字节跳动摸索出了少规则+有弹性的管理方案，起到了不错的效果。但在执行过程中，发现的坑同样也不少，10万人的字节跳动，对于管理的摸索还在进行中。

小米：培养纯血小米人

2020年底，小米员工超过2.5万人，虽然没有字节10万人多，但也是一个不小的组织。因为场合原因，这次雷军对管理方法谈得不多，小米目前的重心，更多集中在“抢人”上。

去年11月，雷军曾公开宣布要在2021年招5000名工程师，并强调未来不断补充新鲜血液，建立全球顶级的技术团队。

小米扩张趋势是显而易见的，并且开始表现出对校招的青睐。去年，小米创了自己的校招规模记录，招收了2252名大学生，今年，小米准备继续翻番，再招5000名大学生。

小米如此积极地招揽人才，在于中国互联网行业日发成熟，各行各业都涌现了一些拥有割据能力的巨头有关。公司之间竞争的源头是人才的竞争，通过校招大肆储备人才，一方面可以保障自身的后续成长，同时也能对竞争对手发展进行卡位。

毕业后即成为小米员工，且长期干下去，这正是雷军理解的“纯血小米人”。GameLook觉得，“纯血小米人”和“来了就是深圳人”的概念颇有相似之处，能否成真，还是要看长期的管理思路。

从这个角度看，本质上，“加入公司半年不要提意见”，是雷军打给校招生们的预防针，其目的并不真的是觉得校招生能力不行，而是因为刚入职员工对公司不大熟悉，提出的建议大概率不具建设性、可操作性，基本会被否。一旦被否，崇尚独立、个性的年轻人，很可能会甩手不干，造成人才流失的风险。

某种意义上，这正是小米目前对年轻人的管理方法：以培养、保护、安抚为主。

这种比较老庄的管理策略，其实是一脉相承的。2019年，复旦管理学奖励基金会给雷军颁发了“复旦企业管理杰出贡献奖”，雷军上台上台领奖时分享自己的管理经验，最核心的部分便是——不要过度管理。

巨人：用信任代替控制

巨人或许不是在组织管理上喊得最凶的游戏厂商，但一定是动作最狠的那一批。

2016年，巨人回归A股，创始人史玉柱向“老白兔”开炮，改革内部层级、压缩高管队伍，并接连提拔一批80后高管。其中最具代表性的是从《球球大作战》制作人兼副总裁，再到CEO的吴萌。

2020年度中国游戏产业年会上，吴萌作为演讲人直面了当下严峻的“抢人”话题，他认为：“人才是产业的根本，好的产品靠人才驱动。一个企业要长期发展，应该聚焦培养年轻人才，但这个过程是非常漫长的。”

吴萌的思路和雷军、梁汝波异曲同工，都提倡减少控制，给予人才更多的信任、帮助和耐心。他还引用了张一鸣引用的网飞的文化：Context , Not Control（提供上下文，而非控制）解释自己的管理理念。

而在那次2.7万字的演讲中，吴萌再一次提到从老板开始“管理上一定要克制，要少做动作”，“用信任代替控制，帮助代替考试”，以此激发人才的创造力。

同样，吴萌也看重培养巨人自己的人才。但吴萌的思路是从挖人的角度出发的，“好的你挖不过来，不好的挖来没用”。因此吴萌主张：“优秀的干部要靠自己培养，要在实战中把他练出来，我们需要给年轻人实战机会，才能从中识别出优秀的苗子。”

在高管队伍中，吴萌本身就是年轻人，他又进一步强调年轻人的重要性。他认为，上海游戏行业之所以能涌现莉莉丝、米哈游等一批优秀的新锐公司，一方面是真的热爱游戏，希望做出好游戏；另一方面就是创始人很年轻，自己搞业务。

因此只有年轻人，才更容易走出舒适区，拥抱变化，把握机遇。

心动：营造人才钟意的环境

在所有游戏公司高管当中，心动CEO黄一孟，算是最热衷于分享的代表。而心动频繁的组织管理政策、动作，也成为了黄一孟分享的“子弹”。

去年，心动启动了一项薪酬改革，一方面，心动取消了项目奖金，另一方面，心动大幅提高了薪酬，并制定了无限期休假、主动离职也有6个月补偿金的福利。

这种看似“吃大锅饭”的改革，让少数游戏人凭借爆款一夜暴富成为过去式。但与此同时，相对宽松的环境，给了团队拒绝短视的资本，能够更加专注于创意和品质打磨。

并且不得不提的是，游戏爆款本就是低概率事件。黄一孟本人也认为，将潜在的项目奖金平摊，涨在员工工资中，其实也是公司为员工分担风险的一种方式。黄一孟愿意相信，这种环境下，团队成员不仅不会混日子，还会更加全身心投入到工作当中。

黄一孟的想法和吴萌的“幸福理论”异曲同工，在吴萌看来：“人只有在幸福状态下，才会用心工作。”

不过，和巨人主张把年轻人干部培养放在第一位不同，心动依然对大厂人才暗送秋波，在黄一孟看来，大厂人才实力强，不过很多人其实并不适应大厂内部竞争的压力文化：“今天心动营造出来文化和环境，其实对他们是有吸引力的，他们能更放松更开放地做自己想做的东西。”

所以，在完美、巨人高举“年轻人”大旗时，心动却主张“成年人文化”——“成年人通过工作效率和质量来评判工作表现，而不是硬性的工作时间和管理制度”。

结语

和互联网公司不一样，互联网产品影响力有一定延后性，类似微信、抖音等人气App，短期内很难看到衰退迹象，但游戏生命周期比较明显，人们总是会追逐更加热门、新颖的产品。

因此，尽管同属互联网行业，但游戏公司面临生存压力，远远要比数码公司、多元化巨头来得高。在组织管理、人才培养上，游戏公司也更加以结果为导向，任何动作的目的性都很明显，没有那么难以揣测。

无论是巨人主流的“年轻化”，还是心动特立独行的“成年人文化”，其内核都是给一线员工放权，给管理人员加责任，让人才能够心无旁骛投入到内容研发、创意实现的工作中去，最终开发出更优秀的游戏，在竞争激烈的游戏行业得以生存。