TGDC | 腾讯互娱Steve Martin：如何组建3A游戏开发团队？

GameLook报道/2020年12月7日- 10日，由腾讯游戏学院举办的第四届腾讯游戏开发者大会（Tencent Game Developers Conference，简称TGDC）在线上举行。

TGDC自 2017年创办以来，一直坚持以开发者视角与需求为出发点，结合行业发展趋势，对大会内容进行不断升级和扩充，旨在为国内外游戏专业人士打造开放的交流分享平台，推动游戏行业良性发展、探索游戏更多可能。

在第二日（12月8日）的活动中，腾讯光子工作室群光速工作室总经理Steve Martin先生为大家分享了如何从零组建一个3A游戏开发团队，以及如何提升3A级游戏的开发、如何结合中西方游戏开发的方法等相关内容。

以下是演讲内容：

Steve Martin：大家好，我是Steve Martin。今天我将和你们聊聊如何提升3A级游戏的开发，我们如何组建Lightspeed LA的新工作室和开发团队，以及如何结合中西方游戏开发的方法，来培养创新和独立的精神。

我是何人，又是什么使我决定从零开始建立一家3A游戏工作室呢？

我从1996年开始为彼时刚推出不久的索尼PlayStation主机制作游戏，接下来的24年中，我陆续在各个大洲不同国家的多家工作室工作，参与了《极品飞车:地下狂飚》 《马克思·佩恩》《侠盗猎车手》和《荒野大镖客：救赎》等系列游戏的开发。2019年 在Rockstar Games工作了14年之后，我意识到是时候寻求新的挑战和新的机会来继续我的游戏生涯。在团队达到巅峰时选择离开并非易事，有幸成为《侠盗猎车手5》和《荒野大镖客：救赎》等经典游戏的一员，将永远是我宝贵的记忆和经验，对此我也将始终心存感激。

但是也该是时候尝试些新东西了，我几乎立即开始与腾讯光子工作室群，讨论进军竞争激烈的3A游戏市场的计划，从构思开始我们的驱动力一直很明确：将光子工作室群最好的工作方法和对卓越的追求与西方最好的经验知识和人才相结合。而合作的产物就是我们在加利福尼亚州新开设的3A工作室Lightspeed LA。

在美国建立主流3A工作室对于光子工作室群来说是第一次，但我们以开放的心态积极寻求解决方案，这不仅仅是中国公司在美国建立一个游戏开发工作室，而是采用并结合美中双国的最佳方法，建立起一个独特的面向全球的游戏工作室。

在游戏行业开发工作遍布全球不算是什么新鲜事，但是将不同文化的方法结合起来，可以创造出独特的文化和创意，我发现与以前在大公司中工作的经历截然不同的是这里有很大的协作性和包容性，以及一种愿意帮助创作者获得成功的无私精神，我认为这很好地表现出了东方更注重集体的工作方法。在这里你可以将公司的各个部门和单位看作一种菜单选项，根据自身需要选择不同元素来帮助完成你的事业。

要真正理解这种方法，你永远不能只看一个小元素，而是必须通览全局，只有这样你才能真正洞悉可用的创新机制。如果认为Lightspeed LA的创立仅仅代表着一个中国游戏公司到美国发展，那么你错了。更准确地说应该将它看作是对创作和学习的一种渴望与游戏行业中所有子领域的事物一样，跨文化工作的开展完全取决于沟通。

因此我花了一些时间来了解那些，可能导致令人沮丧的误解的领域，这至关重要。创意讨论在中美两国之间的主要区别在于，我们倾向于更直接一点，当我们提出一个设计想法时，我们主要关注最终结果、内部细节，以及构建内容的方式，对于许多习惯了由大到小的中国人来说，这将是一场艰难的对话，你们通常需要首先说明你们的目标、过程，然后再深入研究结果、基调和所有相关细节。在西方这种由大到小的沟通方式，可能会让很多人翻白眼，想让你们快点说重点。而在中国，西方那种直接跳到最终结果的方法，则可能会让你们觉得：我无法看到你的过程，又怎么能相信你的结论呢？这只是其中的一个例子。

对这种文化差异保持敏感，可以保护双方免受沟通问题的影响，促进更紧密的创意合作。

对于我们所有人来说，在展望3A游戏开发的未来时，需要对自己提出一些关键问题，包括在创意和业务方面，为世界各地的游戏玩家提供奇妙体验，这就需要考虑到团队规模和团队建设。

我们现在身处一个全球超级团队的时代可以构建跨越时区、国家甚至大洲的开发系统。可以空前地将内部资源集结起来，创作出更有深度更精彩的游戏。

此外，随着新冠肺炎疫情的蔓延，全球各个国家各个行业都推行了居家工作，而员工在不同地点办公，不仅要求我们采用电话会议和远程工作等方法，还迫使各行业解决其中的组织或理念障碍。随着人们对游戏的需求不断增长，以及多地办公方式的越来越普遍，超级团队在今天已经是不可避免且必不可少的吗？

实际上这个问题并没有明确的答案。因为首先你必须了解想要达到的目标，然后再解决如何实现它的问题。

让我们来看看超级团队的利与弊：

拥有大量资源来建设项目，庞大的团队规模很难在同一地点容纳所有员工，招聘人员遍布全球并为顶尖人才提供多种地点选择。

全天候工作的潜力，工作日开始和结束时，团队间能像接力一样传递任务和测试。

质量检查（QA），自然而然地有了夜班，如果他们在另一个时区，团队可以传给他们一些测试任务，并在第二天早上等待结果。

降低成本，如果某些技术要求不高的关键职位，可以在日常管理成本低的地方完成，则可能会导致增加人员而不是缩小业务范围的趋势，庞大的人才资源库无法提高流程效率，如果公司人员充足，又何苦花时间使系统更好？

人才淡化，找到40个3A标准的艺术家是一回事，但如果你需要组建一支400人的团队怎么办？除非你用多年来锻造团队，否则不可能保持相同的人才标准。

群体管理，中层管理人员的数量不需要与团队规模成比例。例如一个由40名工作人员组成的艺术家团队，可能需要8位资深员工担任艺术总监，但是一个由400人组成的团队，则可能需要80位资深员工、40位协调员、20位首席、8位资深首席、2位总监以及1名高级艺术总监。对于40人的艺术家团队来说 比例是4:1，而对于400人的团队来说 比例大约是4:1.5。因此一个40名员工的艺术家团队总共需要51人，而一个400名艺术家的团队则需要大约550人。

繁多的会议，现在假设要召开一次会议，以保持一个由150人组成的中层管理团队的协调性，真正的灾难是每个个体都不再重要，维持这种规模的团队需要巨额成本并与人际关系密切相关。

让我们在以下的两个场景中，分别观察其中的一位艺术家。一位是美术团队中的2%，可以想见他对自己的项目会有极大的依恋和主人翁精神，并且团队中艺术家们会彼此认识。再来看另一种情况，这一位工作人员是美术团队的0.18％，他可能最多只认识团队中15%的艺术家。这将会如何影响他们对团队的依恋，热情和主人翁精神？这不仅只是个假设，我曾亲眼见证类似事件。

细节过多，令人惊讶的是庞大团队的另一个缺点是创造力过多。我知道这听起来很异端，但是尽管进行了群体管理，游戏领导层几乎不可能监视，这么多在不同地点和时区工作的创作人才，创作的各个方面。因此你通常会开发出一些意识不错的小项目，这些项目会在游戏的某些区域有深入的细节，但这些细节却不一定与游戏的宏观视野相匹配。通常在这些项目浮出水面时，已经投入了大量的精力和资源。

金钱，庞大的团队需要付出巨额成本，多个工作地点的成本、巨额工资、各类IT和人力资源的支持设施，所有这些都需要公司来支付。一支1500人的团队从事六到七年开发游戏的成本将非常惊人。

解决问题的答案是什么？

我们能够看到许多大型游戏正在制作中，并且可以取得令人瞩目的成功。例如 《侠盗猎车手5》在售出1.3亿部之后仍在热销。我们是否需要组建一支大型团队来加入这场竞争？我相信答案是否定的。

但是除此之外，至关重要的一点是建立一支大型团队，绝不会增加我们成功的机会。与所有游戏开发一样，成功与否取决于创造力、控制力和执行力。一个由多个项目组成的庞大团队历经数十年的发展有机会构建起具有控制力和执行力的系统。但是在短期内尝试建设如此大规模的团队会大大增加过程中的风险。

那么如何在没有大型团队的情况下创建和制作游戏？

首先，着眼于小处。只有在需要的时候才在合适的岗位增加人员。如果我手下有100位艺术家，那么我会为这100人都找到活儿干。如果我设计一个作品，我将以它为先，并根据我的需要加入各种人员。我不会分配超出必要的人力。

不断回顾和分析。团队的规模基于一系列假设之上，应该不断地对这些假设进行挑战，KPI是你用来评估进度的指标，与你的假设相比，有些什么变化？明年你需要更多的艺术家，还是更少？跟踪数据，持续对你的计划进行再平衡。

优化业务范围。规划业务时不要总是跟着标题走。人们是否真的想要一款能玩上200小时的游戏或成千上万的收集物？如果你选择的游戏类型的答案是“是”，那么就相应地计划这一类深度内容；如果想我猜测的那样，答案是否定的，那么就不要为了追求过多的内容而打击你的团队，因为通常很少有人有欲望或经验来制作这些内容。每种游戏类型都各不相同，但是稍微事先考虑一下，就可以真正引导资源的合理应用，进而极大地影响所需的团队规模。

使用哪些方法来设计团队结构，可以达到效率和创造力的最大化？

一个关键的方法即是管理与制作控制的最终整合和平衡。管理太少，你会面临重大沟通风险或者会因为管理和跟踪工作而浪费创意人才。管理太多，人们会越来越依赖本部门的制作人员，作为沟通者和信息源很有可能会造成部门之间的分离和分裂。

来看下面的例子，让我们从最典型的团队组织结构开始。

我给不同团队加上了颜色方便辨认，比如设计团队是蓝色 艺术团队是橙色等等。我写上了除监制之外，所有的制作人员。现在让我们添加基干人员。

这种模式在8到10年前很普遍，并且至今仍然存在于某些工作室中。几个高级制作人与监制密切沟通，并管理与总监的优先沟通时间表。

现在让我们画出这些制作人的交流路线。

你会看到它是一个自上向下的模型，监制与各个制作人沟通，他们再依次与各个分支的总监进行交流，后者再将信息带回各自的团队中。

这是一个非常标准的瀑布式沟通系统，如果你是总监甚至大领导，那它就非常有用。但是层级结构越深，信息传达的难度就越大，而且当信息有更改和更正时，你很有可能会花一些时间，沿错误的方向继续前进，直到收到更新的信息。另一方面可以清楚看到，信息仅沿着一个方向流动，除非你将消息沿着层级结构，缓慢且效率低下地向上传递，否则并没有真正的机制可以进行反馈。

现在让我们建立一个团队，该团队非常重视制作，并希望通过添加部门人员以增加沟通渠道。可以清楚地看到，我们现在的制作人数量已经增加了两倍，还增加了相等数量的制作助理。传递信息的能力大大增强了，现在让我们再次勾画出沟通线路。

事情变得有些疯狂了。现在监制可以与一个庞大的团队进行交流，他们每个人都可以用自己的制作助理与分支团队进行沟通。

起初我们看上去似乎能更好地进行沟通，越来越多的人为了信息沟通而开各种小型会议，而与每个人进行的交流反而更少。但是我们仍然没有解决单向信息流问题，而且还无意间制造了一个大问题，每个制作助理都直接与总监和几位大领导进行沟通，然后又分别与下属团队进行沟通，使得信息非常分散。

假设说，传来的消息是“我们正在添加一个新的三臂反派角色。”负责具体实施的角色美术师确定骨架系统无法处理多余的肢体，想要建议对角色进行重新设计或对骨架代码进行更改，而这必须通过制作助理反馈给制作人，然后传达给总监由他来决定。之后再沿着生产链返回到所有相关人员，在此期间AI或动画在错误的方向上会浪费多少时间？

我知道这是个过于简单的例子，但我只是为了说明一个要点。好，让我们再次把屏幕清空，我建议的解决方案是什么呢？

我认为，必须做的第一件事是解决单向信息流，而不是在这样的团队结构上增加人员。我们可以加入一些人，但是需要将制作嵌入到每个团队中，现在我们有两层通信渠道，可以通过自下而上的信息传递来解决信息单向流动的问题。但是我们仍然缺乏交叉沟通途径，因此让我在此处绘制新的沟通结构图的顶部设置有制作人，领导各个工作组。

我将这一概念称为创意委员会，稍后将详细进行说明。在底部也嵌入了一组制作人团队，这意味着我们组织结构的最高层，形成了一个集体团队该团队直接彼此沟通，然后将信息传递到他们的团队。

但与此同时，他们也直接与自己的制作助理进行沟通，这些制作助理也组成了一个小组彼此直接沟通，并将结果向上传达到自己的团队。于是我们既有了自上而下和自下而上的沟通系统，又有了一条同级之间嵌入式的沟通渠道，在我们假设的情况下，有几种方法可以尽早发现问题。

首先当总监们一起讨论，新的三臂角色创作时，编码总监或艺术总监就有可能看出骨架的问题。但是让我们把情况变得更加棘手一点，假设他们都没有发现技术问题，现在艺术总监与他的大领导进行沟通，同时艺术制作助理又与角色艺术家直接交流。发现问题后，角色艺术家会通知制作助理有关肢体创作受到限制的信息，艺术制作助理能直接将信息直接传达给艺术总监，也可以通知到编码和动画制作助理。显然这样可以节省大量消耗在错误工作方向上的时间和精力。

但更重要的是，它能使角色艺术家，更快速轻松地沟通交流专业信息，因为他们知道它将很快传达到指定的人物，能在工作开始之前就解决掉问题。因此我们提高了信息流的效率避免了潜在的士气低落。

说到士气，我不得不提到培养和留住人才的极度重要性。我相信所有的游戏工作室都投入了大量精力照顾各个部门的人才，但是我还是想强调这一点。我认为Rockstar Naughty Dog或Rocksteady这类公司能成功和持续发展的关键之一，是创意团队内部的工作关系。这些关系已经发展了数年甚至数十年形成了深层的信任，牢固的友情和沟通的捷径，为创意过程加上了X因素，增强了团队的适应性。

这是我们在整个开发周期及此后的日子里都可以构建和保护的东西，允许功能性子团队的有机组建，也是优化开发的主要优势，借用敏捷方法论，拥有不同功能经验或问题的小型跨学科团队，可能是工作室内部非常强大的工具。

当制作一组内容的第一部分或演示新游戏功能的可玩性时，它会特别有用。同样重要的是要记住，建设一个敏捷而充满活力的开发团队，不仅涉及内部工作和流程，我们还必须研究哪些因素对时间表和工作效率的影响最大，显而易见开发环境的因素就是其中之一。

牺牲设备规格和网络速度的成本节省会导致巨大的效率损失，同样构建时间编译和加载时间，不同功能的不同版本其他领域的堵塞等等也是如此。

我们还应该挑战我们的组织结构，QA在开发团队中扮演着重要角色，但并非总是如此。对于开发团队而言，利用现场甚至嵌入式QA进行功能测试，各类检查和测试版本测试等，其重要性不可低估。但大规模的功能内容性能或技术要求核对测试又如何呢？

在这些规模较大的应用中，与测试结果、缺陷识别、测试修订版等的周转时间相比，与测试团队时刻保持联系重要性显得没那么重要了。

那么拥有一支庞大的QA团队是否还有意义？还是拥有一支独立的团队让QA助理与开发人员一起工作来进行单独或传统的测试更好。

随着加利福尼亚州Lightspeed LA工作室的成立，我们有了定义新团队模型的绝佳机会。那是什么？我们又是怎么做的呢？

正如前面所说，通常的做法是一个非常大的开发团队，将拥有一个总监团队，对他们的特定团队负最终责任，动画总监、编码技术总监等。他们将在需要时进行协作，以进行跨学科决策。然后该团队将接受游戏主管或监制的领导，这个领导将对游戏开发的各个方面拥有最终决定权。但是此模型存在一个固有的缺陷，因为无论此人经验是否丰富，技术是否娴熟或精通，他们都不可能在所有业务方面都是大师。

当然，真正成功的游戏主管能够像所有优秀领导者那样，从各个领域征求意见和信息，并做出明智的决策。但是在我看来，有一个更好的结构，即是我们从Lightspeed LA成立之初就建立的：创意委员会。

本质上创意委员会将意见征求和信息收集的形式正式化，各个小组总监通过讨论形成共识来制定游戏编码的决策。

例如创意委员会的所有成员，将反复审核游戏概念图，艺术设计、编码、音效等总监都将参与分析并为计划做出贡献，同时在设计的塑造中具有同等的影响力。

你可能会问，这样会不会使决策过程更长且更混乱？是的，绝对会。但这是一件好事，艺术团队负责进行视觉布局，能塑造出游戏世界里各种稠密高耸的结构，连绵起伏的丘陵等令人叹为观止的景观。

但音效呢？音效总监可以帮助构建顺畅的音景，制作出不同现场声音、气氛和细微差别，编码总监能发现过度延伸的边线以及AI功能等等问题，能建议采用附加的技术增强措施，例如程序风暴系统，它可以在旷野区形成电风暴、山洪暴发等等或者调节泥浆的饱和度，作为游戏制作者，我们天生具有创造力和实验精神。

我们需要大量资金来吸引创意总监，将找到的最有创造力的人引入每个部门。那么为什么不建立一个正式的结构来最大程度地利用人才呢？

我与非主管部门的创意人员进行过很多次交谈，他们都曾感叹无法影响已经做出的决定。那么为什么要正式成立创意委员会呢？难道这一切不能在会议上完成吗？

是，但也不是全是。

是的，我们的确可以通过会议和讨论来完成，但将其正式化有以下三大优势。

其一，它能使每个部门都知道自己的声音能被听到。他们会提出自己的关注和建议，为流程提供结构，正式化意味着它是预先确定的，各部门至少需要先尝试达成共识。

其二，各个团队都可以看到主要决策所遵循的经过衡量和考虑的方法，从而增加了他们对游戏方向和团队领导力的信任。

其三，它使每个团队都拥有总体设计和决策过程的所有权，从而在出现不可避免的斗争和不得不重新设计时减少彼此间的责备和不满。任何能够增强团队意识的方法都是一件积极的事情。

我们必须消除一个神话 即完美计划。即使是执行得最好的游戏项目也面临着重大的延误，但这并不是说要进行数年的额外开发，要接受数千万美元的额外开发预算。这除了告诉我们无法制定完美的开发计划以外，实际的失败还在于开发者竟然相信对于如此庞大的创意项目存在完美的计划。与其尽可能详细地计划并尽可能多地捕捉各种潜在隐藏任务，还不如接受和拥抱所有未知因素和所有风险。了解你在构造方法中的未知领域补充进度计划中缺少的知识。

在新平台或新类型上开发3A游戏的主要挑战之一是我们实际上并没有可靠的数据可使用，无法对任务和内容进行额外的估算。当然 我们可以而且必须收集最佳预估信息并采取一些简单的方法，例如不允许任何任务超过一个星期无法完成并将其分解成子任务，以尽可能多地了解我们正在构建的内容和方式。但是除此之外，我们还必须跟踪任务推进的过程。在各种重复的内容方面，这可以比较容易办到。

估算时，可以很容易地跟踪建筑或建筑物内部的情况，并从中吸取教训将其应用于制作过程中所需的类似结构。即使是多种多样且各不相同的内容，比如说，你也可以制定一个内部每平方米平均工期的指标，随着我们内部建造的越来越多而不断完善这一指标。我们建造得越多，估算内部大小特征和最佳方程式就越准确。让我们来看看不相似的任务。

比如编码功能或游戏功能又该如何呢？

有些人可能会在预估的真实性上较真，我们必须接受这一点，确定那些功能的技术风险级别。

但是如果项目无法实现或花费的时间比预期的要长，会对项目的创造性产生影响。应该尽早识别高风险和影响力高的任何因素。

显然我们想要避免或至少严格限制，可能带来这种风险和影响的任何因素。但是当它们对于游戏愿景至关重要时，请尽早且尽量积极地开始开发，信任实时数据收集也至关重要，我在项目的早期阶段看到过犯下的最大错误，就是一段内容花费的时间比最初估计的要长得多，而在想要延长后续相似内容的时间时，遇到了来自开发人员的阻力，相关领导或上级的正常反应是“是的这确实花了很长时间，但是我们学到了很多，下一次花费的时间会少得多。”这是一个经典的错误观念。这些数据是我们不希望得到的，而不是希望获得的。这并不是说我们应该立刻放弃，毕竟我们应该始终尊重该主题专家的意见。

但是有几种方法可以解决此问题：

方法一

我们可以保留原来的时间表，并承诺在将从三份相似内容中获取数据，然后重新查看平均值。

方法二

我们可以立即使用新数据调整计划，并在获得新数据时调整平均值。

方法三

我们可以在预估和实际操作的中途，根据更多数据进行相应调整。

在上面的例子中，很明显方法2能带来最好的结果，因为按照原始时间表进行四段内容后的数据增量要低得多。但这并不是说方法二在每种情况下都能发挥最佳作用。你需要研究测量内容，与相关主题专家进行讨论，并针对实际情况决定合适的方法。

需要重复强调的是，数据需要随时进行调整，而这应该是一个持续的过程，要实现可信赖且可预测的进程安排。

另一个主要挑战是不断出现的特征蠕变，特征蠕变十分令人烦恼。它会导致工期延迟、增加成本，甚至可能导致内容削减，从而使项目无法按时完成。许多制作人会告诉你，要在截止日期前完成项目，关键点之一便是避免特征蠕变。这对于A或2A级项目可能是正确的，但是当你操作3A项目时，需要重新进行考虑。我们的确需要谨慎处理特征蠕变，通常情况下应该尽量避免它，但是在某些情况下，不断发展的创意可以带来游戏体验的提升，因此我们不能一概而论。

在追求真正的3A品质时，很多事情都会挑战我们的既定时间表，因此我们需要利用工具来减轻额外的成本和束缚。

灵活的内容，我们可以预先计划内容的灵活性。让我们假设一个场景，我们正在构建一个3A级的射击游戏，它的一大特色是多层高级协同AI，这个AI伙伴可以跟随主要玩家进行战斗穿越平台，甚至进行激烈的隐身潜行游戏，我们正计划执行多个任务来突出这一惊人的技术，设计团队也将其标记为了必不可少的一项，但是AI团队却很焦虑，他们一直在努力寻找，如何为AI伙伴建立起超可靠的隐身意识。

结果他们在计划和安排工作时遇到了麻烦，有太多的未知数，在这种情况下许多人可能会想，你必须对你的团队充满信心，并为AI团队的工作留出更多的时间和空间，不过这里还有一个十分复杂的问题。

有些关键路径内容依赖于于此技术的顺利进展，你同样无法取消它们，因为它们有可能会成为游戏的主要卖点，在这里我们就可以通过灵活的内容计划来减轻风险。我们的目标是一个功能齐全的AI伙伴，必须全力以赴以实现这一目标，可以为设计制定缓解计划，通过编写严格的行为脚本，是否能从AI伙伴中获得合适的结果？是否能通过调整任务减少对AI代码的需求？是否能在游戏故事上面做文章，解释为什么在某些隐形任务是AI伙伴会不在身边？

我相信有许多种可以提前准备好的解决方案，但是我的意思是最好是能识别出这些主要风险，并为所有的“万一”做出计划，否则你可能会为了解决问题疲于奔命，一次又一次地延长开发时间，以尝试实现最初的目标，或者甚至更糟的是退而求其次地降低标准，草草将游戏发布。

另一个很好的预先计划工具是辨别A、B和C内容，假设我们在做一款宏大的MMORPG史诗游戏，它最吸引人的地方之一，就是在广阔的游戏世界中拥有广泛的环境内容。

我们的技术设计师正在设计一种系统，其中有数百个带有获取任务，各种收集任务和自成一体经验的角色，分布在游戏地图的每个角落，对于这种类型的内容来说，确定最小范围和最大范围很重要。

我们需要了解，每种内容的绝对最小数量是多少？50? 100?1000?在何时内容将饱和到玩家根本看不到的程度，因此不值得构建？200? 500? 5000?

一旦你掌握了这个范围 就需要划分A B和C内容。A是绝对最小值，C是最大值，B是一个很好的中间值，很可能就是成本-品种的最佳点。

设计团队得出的结论是对于收集品最低需求为150 最大饱和度为500，而375将是两者之间的良好平衡。

对于最大的500 我们应该有一个可靠的清单，形式十分粗糙也可以，

现在设计团队的任务是将其中的150个标记为A内容，如果他们只能选择构建150项，则此A内容的列表就是他们希望能够做出更多花样的内容。

将另外225项指定为B内容，即是他们“希望拥有”内容的列表，剩下的则为C内容，然后应首先安排构建所有A内容，完成A内容后，再是B 以此类推，这样做的原因是A内容需要花费更长的时间来构建或实施，或者发生特征蠕变使内容变得比最初预想的最低限度分布要复杂得多。在此之外还能加入的所有意见都会是锦上添花。

完成此内容的危险方法，是一次在只一个区域进行处理使其过于饱和。如果计划的范围与原始计划不匹配，那么你将陷入一个陷阱，即有的区域人口稠密，而其他区域则相对荒凉。相信大家玩游戏的时候都会觉得，游戏开局时的体验比结局更加精致丰富，你会在我建议的许多工具中注意到一个共同的主题，我总是首先强调内容的质量和多样性，并且最终只希望在数量上做出牺牲，即使如此也能以预先计划的逻辑方式尽可能地将其保留，优先考虑数量而不是质量和深度肯定会引起争议，这在某些情况下可能是正确的解决方案，但这种方案无法创作出真正的3A游戏。

设计和控制的流畅性是3A游戏的主要宗旨，尤其是在角色武器和车辆控制中，玩家必须感到自己对屏幕上发生的事情拥有精确而细致的控制力，因为操控的角色出了意外和做出不精确的动作而导致任务失败或角色死亡，玩家就会感到沮丧进而放弃游戏。

角色的脚滑各种不精确性以及在玩家看来没有意义的目标阻挡，都是会严重影响游戏质感和游戏体验的因素。

不过说实话，这些是最难以完善的因素，也是开发中最耗时成本最高的因素，那么，该如何处理这些领域的感觉和细微差别？答案其实很简单，但也很笼统。

迭代

能够完善、调整、雕琢和磨合手柄和玩家，以及我们在屏幕上创建的世界之间联系的关键因素是我们需要一遍又一遍地迭代所有的元素组合，直到它们的反应、响应、精度、视觉、听觉和触觉等元素完美结合。

要做到这一点没有什么秘诀。每个角色，每种环境中的每种武器都有其自身的微妙之处，需要我们去发现和开发。玩家向前推动拇指控制杆产生的500磅的星际战士那样气吞山河的打击力和他推动同一个控制杆获得的120磅的体操运动员轻轻向前小跑准备地板动作的体验，二者的感觉应该是不同的，但这是在同一设备上执行的相同操作，玩家与角色的联系来自细节，在运动开始之前，需要将控制杆推动多远？在走动之前，您需要推动多长时间？又需要多久变成慢跑？更改方向需要多长时间才能执行？瞄准和移动的死亡区域是什么？这些数字指令如何将动作转化给角色，改变平衡中心？释放控制杆多久后，角色会减速并停下来？仅仅只是在平坦的地面上向前走，就有这么多微妙的细节。还有各种训练类型，不同动作等的细微差别。列表很快就会长得令人难以置信，那么你将如何做出这些决定？

测试和迭代

这个过程需要经验，沟通和无尽的耐心来调整和完善无数的动作以构建起能与玩家完全相连的3A角色。因此进程延后也就不足为奇了，这将花费很长的时间，而且各个游戏主角都不相同。

然后问题出现了，你将如何安排此过程？老实说，至少在传统上你无法这么做，这是需要更敏捷生产方法的开发领域之一。

组建一支突击队，设定一些具体目标，让他们来完成这些工作。

当然我们需要进行结构规划和项目显示。我们必须知道现在身处何处，正在前往何处以及何时能到达那里，但是我们还必须对自己所知道的，已经了解到的所不知道的，以及在某处我们可能还不知道的事情保持严格的诚实态度。

从制作和管理的角度来看最重要的是要在特定环境中建立文化来促进和培养迭代过程，对这一过程进行头脑风暴，谁将是必需的关键人员？他们工作的最佳环境是什么？迭代潜在阻碍的主要瓶颈是什么？对于角色控制的游戏来说，瓶颈会出现在动作捕捉上，计划和执行复杂的游戏内动作捕捉是一项极其艰巨的任务，并且可能也会非常昂贵。

我们只能猜测计划中的动作和动画所产生的精确结果，出现错误也很常见，有些计划听起来不错，从文字上看起来也很棒，但就是并不能以预期的方式转换到屏幕上，我想大家都在游戏开发的各个领域看到过数百个这样的例子，这会产生巨大的时间成本，不仅要进行拍摄计划和工作，而且还必须回过头来完善计划，等到录影工作室可用后，再进行重新拍摄，数周甚至数月的时间以及许多金钱就这么被耗走了。

为了培养动画迭代和游戏开发的环境，我们加利福尼亚州的新工作室，正在安装小型模拟测试，这并不意味着我们会执行商业化产品需要执行的任何大型叙事性捕捉的任务或特技工作。此内部版本将专门用于动画游戏设计迭代。

解决运动的问题后，突击队就可以快速捕获无尽的测试序列，添加流程整合和测试他们的想法。

报废那些不起作用的设备，然后回到录影棚重新拍摄。这些全部都能在工作室内完成，无需额外的运营成本。一遍又一遍地安排复杂的工作，直到可以实现他们所追求的感觉。

当然，我们仍然希望能靠具有专业才能的演员来表演我们的角色动作，但不同之处在于，现在我们可以精确地列举所需的所有动作，如何准确地做出它们以及它们衍生出的所有必要的变化，我们清楚地知道可以用什么样的优美动画，来代替真人拍摄的动作，并保留我们已经开发好的领域。

这样做还会有失误和错误吗？当然，这是一个创造性的过程，必定会伴随着错误的产生，但是错误的数量和相关成本将大大降低。

这只是一个小例子，但是集成迭代的概念可以应用于所有学科，这为团队提供了可以容纳失败的安全区域。如果你希望团队制作出独特、高质量的产品，就必须为团队提供更低的失败成本，只有被允许突破界限并尝试各种疯狂的想法时，创意团队才能真正开始进入3A游戏的境界。

说到团队，我们绝不能忽视自己工作室中不断发展的人才。虽然在看简历或进行面试时很容易发现更新鲜的人才，但往往一些最有潜力的人才已经在我们中间，虽然我们在尔湾建立起的类似创意委员会的结构，可以提供出色的自上而下的创意指导，但也存在着很多自下而上的创作动力，而它们都来自组织结构的底层，没有一个职位描述是可以发挥创造力，更没有职位是阻止创造力。

通过对游戏的同行评议、工作室比赛、团队里程碑展示和讲述，甚至是休闲团队社交活动，都可以鼓励整个团队的创造性投入，为游戏开发提供非凡的见解和建议。鼓励员工积极讨论，提出开放性建议是建立团队关系培养团队自豪感和主人翁精神的另一种极好的方法。

所有的建议和意见都会很棒吗？不一定。但是让团队中的每个成员都知道自己的声音能被听到，并且他们的创造力受到尊重，会建立起一种企业文化，让那些或许会悄然隐匿的绝佳想法得以发挥作用。总而言之，我们可以用各种计划支持和培养我们的人才、设施、环境、动态突击队、创意领导小组、快速开发和临时创意因子等等。

这些不仅能促进创造力和产品迭代，还能加强员工的主人翁精神，企业自豪感和对卓越的追求。这一切都归因于尊重人才的简单理念，尊重他们的时间，以及他们创造奇妙事物的动力。

希望我今天的分享能让你们觉得有趣和有用，感谢聆听，再见。