Voodoo解惑：如何搭建高效游戏研发“梦之队”？

【GameLook专稿，转载请注明出处】

GameLook报道/业内有很多教你如何做一款好游戏的文章，但对于如何在游戏业打造一直优秀的团队，却很少有人触及。然而，如果没有出色的团队，就不可能有优秀的游戏。最近，Voodoo公司创意游戏主管Sophie Vo女士分享了她十多年的游戏工作室领导和新团队搭建方面的经验。

以下是GameLook编译的完整内容：

我叫Sophie，是Voodoo公司创意游戏主管。在我的职业生涯中，曾经领导过全球多个游戏团队，比如在南美洲的远程团队、Gameloft的东南亚和东欧团队、Wooga柏林工作室的国际化团队和Rovio在芬兰的北欧文化组成的团队。在每一份工作中，我都不断地完善打造创意和高效率团队的方法。

对我而言，打造团队就像是我的另一个爱好–烹饪，这两样既是艺术又是科学。它们都需要耐心、实践和找到你不可控元素的技巧（很多东西都是不可控的），但是，当所有这些东西经过神秘的组合之后，都能够带来很大的乐趣和成就感。

经过了十多年的职业生涯后，我如今在柏林为Voodoo打造了一直新团队，也就是我的“梦之队”。

创办新工作室–从何开始？

非常幸运的是，我刚开始职业生涯就能够在已经有成熟框架的优秀工作室工作：在已有用户群的游戏上做在线游戏、为另外一款游戏做续作，或者接管已经存在的团队。所以，我从未想过开始创办团队会这么艰难。

我加入Voodoo柏林工作室的目标就是能够打造一个研发新类型游戏（比如超休闲游戏品类之外的产品）的新工作室，用新组建的团队，创造新的工作文化和环境。

我有很多的问题，也是组建新工作室经常遇到的困境：

从哪儿开始？做什么游戏？该聘用谁？需要多少人？如何带来股东们想要的结果？

同时回答所有的问题是不可能的，所以我只专注于一件事：招聘并打造一个优秀的团队。

如果去看业内最成功的游戏公司（比如Supercell、Voodoo、King、Small Giant等），他们都有一个共同点，都很注重公司的人才和文化。因为，众所周知，如果没有出色的团队，就不可能有优秀的游戏。

虽然打造我的核心“梦之队”耗时接近六个月，但所有的努力和投入都是值得的。

这里我希望分享打造团队的过程，期间会谈到如何招聘、招聘谁以及如何确定目标等问题，我相信我们使用的这个框架可以给很多同行带来帮助。

“为什么”开始打造工作室？

我很明白创建一个高自由度的新工作室的挑战有多大，所以在招聘之前我用了一些时间思考如何开始。

最初，我尝试解决“什么”、“谁”和“怎么办”这三个问题，但后来发现最基础的问题却是，“为什么：我为什么要这么做？”

作为团队主管，“为什么”是你需要自问的最重要的问题，因为它与你要做以及如何去做的所有事都有关系：包括招聘的人才、形成的文化和打造的游戏。

解决了“为什么”的问题，你才能打造一个团队并用共同目标把他们连接在一起。

在游戏业十多年并且实现了多个重要目标之后，我对于继续留在游戏行业的动力并不清楚。在做过的所有事情当中，我很看重个人价值，在我看来，游戏业并不是只看收入驱动的行业（比如滥用高盈利的沉迷玩法、大规模裁员实现财务目标以及迫使团队加班等），所以我们还有很多工作要做。

去年加入Voodoo之前，我曾用很多时间反省，问自己：我为什么进入游戏业？是因为想做另一个大作吗？我能够起到最大影响力的是什么地方？通过IKIGAI思考模型，我找到了自己在游戏业的原因，也就是我的“为什么”。

在游戏业的生涯中，让我最开心、最有成就感的是有机会打造全新而令人兴奋的游戏体验，为数百万玩家带来欢乐，并且通过探索科技和创意新能力的方式给他们的生活带来价值。

或许，除此之外，在一个有趣和令人尊重的环境中、通过一个出色的团队实现这些目标、用同样的原因获得灵感也是至关重要的。

这就是我在游戏业的目标，我不想在任何其他行业，也欢迎其他人和我有同样的目标。

在游戏业工作的时候，思考自己的“为什么”似乎是个琐碎的任务，我们都倾向于认为游戏唯一的目的就是带来乐趣，但是，它同时还是一个承载情绪、学习和意义的强大平台。

你想给团队带来什么影响、为什么？

你的团队目标与公司或者创始人目标一致是很必要的，我加入Voodoo的原因就是，觉得与他们为玩家带来价值、探索新领域的目标很贴合，都很重视团队和公司文化。

先确定“聘用谁”，然后再想“做什么游戏”

有了清晰的目标之后，我已经为在柏林招聘新团队做好了准备。

业内同行问我：你将做什么游戏？是否脑海里已经有概念？是否会做另一款解谜游戏？

这些都是合理的问题，解谜游戏是业内最大的品类之一，而且每年还在持续增长。但是，如果一开始就专注于“什么”，可能会带来太多的限制。

举例：假如我对“三消社交游戏”有很强烈的概念，在这个品类有经验而且很了解用户。那么，我按照这个方向开始是合乎逻辑的。在这个案例中，我可能会招聘有三消游戏研发、并且乐于做这个品类的人才。

在打造团队的时候，我用了6至12个月的时间（包括招聘和形成团队），但很大的可能是，游戏业在此期间已经发生了变化。解谜游戏市场已经达到了饱和点，你很难与Playrix、King和Peak Games这样取得了领先地位的公司竞争。

如果我们意识到现在有一个更可行的品类怎么办？但问题是，我已经招了一个做解谜游戏的专业团队，他们该怎么办？是花时间培训他们做新品类、还是解雇他们并重新招新团队？

不幸的是，这个案例在业内并不少见，而且每天都在发生。基于当下的趋势打造团队是很危险的事情，除非你已经为巨额投资和红海市场竞争做好的准备。

Voodoo给我的任务是，打造一个团队，在越来越不确定的游戏业探索蓝海市场。在市场预测的基础上打造团队，即先考虑“做什么游戏”是一次愚蠢的冒险，游戏市场是复杂的，而且是无法准确预测的。

人才也是无法预测的，但不确定性没那么高。开始新冒险之后，我选择成功因素当中最可靠、最可持续的因素：人才，即“聘用谁”。

专注于“聘用谁”的问题上，我在打造自己的梦之队时主要考虑三个问题：

目标、见解和动机：为什么他们想加入团队？他们是否与工作室的目标和见解一致？他们加入的理由是否合适？

价值：他们是谁？对生活的看法、如何做决策以及如何与彼此互动？

技术能力：他们是否有专业认证？是否有完成工作必备的技巧和经验？在我的案例中，要打造一个最小化的团队，他们是否同时具备多种技能？

我觉得在招聘对的人才过程中，这些事最重要的问题，所有其他的问题（背景、相似性、上班远近）都是次要的。

打造梦之队的三个步骤

在选择面试者的时候，我知道自己的意见不一定是客观和中立的，而且也永远不可能做到，所以我决定用系统分析和有条理的方法来评估这些面试者，来确定他们是否符合列出的三个条件。

以下是我遵循的招聘步骤：

#1 确认动机：为什么他们想加入团队？与我们的目标有什么关系？

在（30分钟的）视频面试中，核实面试者的动机是非常直接的。作为主管，我推荐同行们在这个阶段就介入。虽然可能会耗费更多的时间，但从长期来看，它会解决未来更大的问题，你比任何人都更了解你和自己的团队需要什么。

在30分钟内，我们应该对面试者加入团队的动机有一定的意识，但这还不足以真正了解一个人。所以，下一个部分才是深度了解面试者动机和他们是否与团队合拍的重要步骤。

#2 确认价值观：他们是团队和公司文化合适的人选吗？

测试价值观更难以琢磨。所有人都有自己的价值观和原则，这里重要的不是基于你喜欢的价值观选人，而是你认为最能帮助执行目标的人，即帮你实现你的“为什么”。我从Ray Dalio的《原则》一书得到了不少灵感，他在书中明确界定了自己公司的核心价值观。

在他列出的很多实践中，我列出了自己和想要团队具备的四种价值观：

成长心态：学习能力强并能够适应新环境。在市场经常变化的环境中，我需要能够快速适应新挑战并热爱挑战的人。

团队精神：招想要和团队一起工作、并且相信通过合作和互相帮助才能实现最大影响力的人。

聪明谦逊：具备认知和尊重每个人有不同思维方式的能力（每个人都有不同的认知思维类型、文化和背景），能够把这些差异画作对团队的帮助，而非威胁。

玩家为中心：一个热衷于为其他人创造价值并愿意理解用户、为他们带来最佳游戏体验的人。

想要确认你的关键价值观，首先就是排除你不想在团队中看到的价值观，这种方式叫做“排除法”。

比如，我不想要团队里有不坦诚他们不了解某些事情或者犯错不敢承认的人、只认他们自己看法的人、加入公司为了提高个人地位的人、或者只想给自己做游戏的人。

除了团队价值之外，另外一个重要的是，这个人还必须与公司文化和价值观一致。Voodoo的价值观是归属感、超越、大局、乐于助人、奉献和与众不同。招到合适的人是一个漫长而曲折的过程。

确定价值观框架是一回事，但确保其他人拥有同样的价值观则是另外一回事。你需要终生的时间来理解自己的价值观，所以我们如何在短短数月之内了解一个陌生人的价值观呢？

没有100%的确定方法，这就是生活。但实际上有很多方式可以让你降低做出错误决策的风险。

与找到最合适的面试者不同，专注于放弃不合适的人更有效率（排除法）。从长期来看，招聘一个不合适的人，远比耐心等待合适的人所需要的成本更高。

招到错的人，你投入了时间、资金和精力，但这个决策却带来了南辕北辙的效果，它浪费了你培养团队或者招到更适合团队人才所需要的时间，是不值得的，在打造团队的过程中，招聘是最不能“懒省事”的部分。

我在视频面试中使用以下框架来确定对方的价值观和动机：

视频面试：我使用带有10个行为和面试问题的列表，让所有面试者经历同样的过程。这些问题包括，面试者为何跳槽、为何选择从事游戏业、他们认为自己哪里需要改进以及为什么。这些问题让我可以观察他们的问答，更重要的是观察他们的回答方式。

与同事一起面试：在这个过程中，我得到了其他面试者的帮助，他们专注于不同的主题、通过不同方面了解面试官的情况。比如，人才招聘经理最关注的是动机和职业规划，同工种的同时测试技巧，其他同事（非游戏团队）专注于价值观和文化。在过程的最后，我收集其他同事的备注，全面了解一个面试者的状况。

建立信任和关系：与约会一样，当我了解某些人的时候，没有什么方式比在一起更多时间更有效。我投入时间在办公环境之外，更自然的环境中与申请人见面，只是为了更好地了解他们（也让他们更好地了解我）。比如咖啡厅或者午餐时间，通过聆听，你可以了解到很多东西。

#3 确认技能：他们是否能胜任工作？

为了确认是否具备胜任一项工作的能力，我推荐对申请人做一次测试。让负责目标岗位的人给他们安排一个任务。这个目标并不是测试申请者的一次结果，而是看他们思考和解决问题的方式。这个测试就像是给申请人搭建的一个展示技能的平台，也是让你更加了解他们的方式。不要只专注于结果，要了解任务是“如何”完成的。

常见的问题是对面试者过度相信，并且因为你个人偏好、个人感觉很好等原因而跳过一些步骤，但这并不是正确的招聘方式。我曾凭借个人直觉招聘，觉得自己是在用分析方式做决策。这种方式有时候有效，但有时候并不起作用，而且这些错误，不论是经济方面还是感情上都会给团队带来很高的成本。基于直觉招聘就像是买乐透彩票，你最好不要指望团队的打造和成功取决于运气。

从过去犯错的教训，我强烈认为招聘过程应该是更严格的分析过程而不是直观判断。如果你不确定自己的招人流程，我建议同行们阅读Geoff Smart的书籍《Who》，我自己从这本书截取了一些案例，比如为每个岗位确定积分规则来选择A，和设计技术测试，面试问题里的注意事项以及如何发现A类人等等。

获得人才是一个全职活动，它需要努力，哪怕是不经意的时候。我之前觉得这是HR的职责，但最有效的招聘方式是让团队主管全权负责。我招聘的70%一流的人才，都是从自己的人脉和其他渠道推荐而来的。所以，培养自己的人际网络是获得人才最佳的方式，因此要投入时间在这上面。

团队搭建：不要千篇一律、追求个性多元化

在招到了首个关键人才之后，我就可以重复同样的过程，选择并打造整个团队。然而…

一个团队就像是人类的器官，它由单个部位组成，每个新部位的加入都会让团队朝着特定方向发展。当打造高效团队的时候，你更希望专注的是整个团队的表现，也就是整个器官，而非单个部位。

如果团队由太多同一类人组成，他们就会随大流，不会挑战彼此，最终无法展示最佳的表现，在创意行业，这会导致创新的死亡。如果组成的人员差异性太大，他们会把太多的时间投入到冲突中，造成生产效率地低下，最终导致团队内部分化。

在这本书中，作者Shane Snow给梦之队展示了一个新概念，即紧张领域，这个领域就是你希望团队实现高能量、高效率的区域。

认真打造并维持一个团队的认知多样性可以帮你确保团队处于这个区域，对于多元化团队，我想通过梦之队的例子来说明：

你的团队有一群分析思维的人，他们解决一个问题并找到最佳方案。山高代表着解决方案的质量，这就是这组人能够到达的高度：

直观思考着加入讨论并且给解决方案提出了一个新想法，从她个人更高和差异化的角度，这给问题带来了一个更好的解决方案。分析思维者承认她的方案更好，并且决定与她进一步探索解决方案：

在争论什么是最佳解决方案之后，这组人现在达到了新的高度，他们共同发现了最佳解决方案，而且都觉得不可思议。

在认知多元化方面，我经常反过来确认团队的组成，需要强调的是，这里的多元化不是性别或者文化，而是认知思维类型和技巧。性别和文化可能会带来思考方式的多元化，但它不是唯一的指标。

在六顶思考帽或者五大人格特征提到的案例是多元化思维的其他方式。因此，除了文化和性别，还有很多方法。

这意味着，你有时候可能发现非常出色的人才，但他们并不一定适合目前的团队，或者并不是你需要的让团队更好的人。你要的不是“复制品”或者“文化适合者”，而是“文化补充者”。

你的团队里有多元化思维吗？你的团队是否在太多事情上过于一致或者太快达成一致？

为了让团队内部的建设性争论顺利进行，你需要营造一个相互信任的氛围，让所有人都敢于表达他们不同的看法而不担心被论断，这就是我们所说的心理安全感。

在一个多文化团队创造心理安全感可能是很有挑战的，因为每个人都学会了决定、反对甚至对不同文化代号产生信任。

Erin Meyer在她的《文化地图（The Culture Map）》一书中列举了这样的案例：法国人和德国人在分歧中会更倾向于对抗和直接表达，这可能会吓到其他成员。而在亚洲文化中，人们倾向于在公开场所避免冲突以保持团队的和谐，哪怕他们对这个决定非常反对。

所以，你该如何让团队里的所有人都参与其中呢？

这里就要提到此前我为团队文化列出的三个重要价值观，为了创造信任、开放和尊重的环境，你必须考虑：

学习心态：理解为何会发生分歧的合适成员，团队里的分歧通常没有对错，而只是在特定环境下，什么才是最佳解决方案。

团队精神：一个健康的团队环境需要真正关心彼此并且想要帮助其他人提高的成员（这与Voodoo的互助精神一致）。

聪明谦逊：一个优秀的团队是由相信团队价值的人组成，不管他们来自哪里，都能够在分歧期间愿意重新审视自己的观点。

信任不是一个可以改变的感觉，它需要时间、共同价值观而且需要有共同的经历才能发生（比如失败）。作为团队领导，你的责任是创造相互信任的环境。

打造团队是个无止境的过程

我在这里分享的很多案例更多的是迭代过程，而不是规则。我们在游戏研发的时候都一直迭代，为什么不能在团队打造当中使用同样的思维类型呢？

我使用这个迭代方法设计招聘人才过程的一部分，比如面试问题、技术测试或者团队构成。

更重要的事情是，用正确的陈述和问题开始。

比如我曾用以下过程设计美术师岗位的技术测试：

问题陈述：我如何确定应聘者是否具备岗位所需的多方面技能（能够定义一个强大的艺术方向，能够手绘，理解游戏设计）？

提问和假设：通过测试，我能更好地了解应聘者的技能。但我能设计出正确的测试来确认我需要的技能吗？我将如何衡量结果？

定义成功标准：我为美术师职位创建了一个完整的记分卡，定义了该职位的目标和预期结果。记分卡可以帮助我明确对那个特定岗位和任务的候选人预期。

设计：我将测试与美术师的记分卡和岗位预期结果联系起来。例如，我在找一个既能定义艺术方向又能制作游戏资源的人，所以测试包括了这两部分的内容。

迭代：在做出测试草稿之后，我把它分享给美术师寻求反馈和迭代建议。

测试预评估：我对一小部分应聘者做第一个版本的测试，并衡量对结果的满意度：

我和同事对于应聘者做出的测试满意吗？我们是否得到了有关应聘者技能的结果？

如果没有，到底是因为应聘者缺乏技能（假设A）、测试不够专注（假设B）还是测试给的不够清晰（假设C）？

新的问题陈述：我如何收集更多数据来确认或者推翻这些新的假设？

迭代和公布：在测试之后我对应聘者收集了反馈并且用新样本进行测试，我收集并分析结果然后进入同样的迭代步骤，直到对测试最终版本满意为止。

业内有很多教你如何做一款好游戏的文章，但对于如何在游戏业打造一直优秀的团队，却很少有人触及。人类合作是一个复杂的系统，它并不存在魔法公式，你必须不断地尝试和重新定义自己的方法，一个团队是需要持续平衡的。

打造和领导一个团队是门平衡的艺术

这里分享的内容对于我和我的价值观是有用的，但并不是指导其他团队的规则，你需要考虑自己的情况。然而，我希望这个框架是帮助你进一步反思团队的起点：

我为什么要打造这个团队？团队里需要什么样的人？如何招到合适的人？如何为之打造一个招人的流程？我需要什么样的团队构成？是要更统一还是认知多元化的氛围？

在打造“梦之队”的道路上，我只是站在了起点，希望能够从中得到更多的经验并且分享给同行，我的职责不是打造令人惊奇的游戏，而是为优秀的团队创造一个合适的环境，让他们打造出色的游戏。

团队建设是一次永远没有尽头的旅行，但也是我最热衷的领域，我希望自己的经历能对你也有帮助。