LOL开发商:从小团队到全球17个工作室

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Gamelook报道/近几年来，《英雄联盟》在全球的成功不仅带动了电竞以及游戏直播行业的发展，也让Riot Games成为了业内举足轻重的游戏开发商，自2009年4月美服测试之后，《英雄联盟》迅速在欧洲、韩国、中国以及全球更多市场爆红，每月活跃玩家数量经常维持在6700万左右，并且为Riot创造了十亿美元级的年收入水平。

在10月26日下午举行的GDC China商务营销专场会议上，Riot Games香港工作室负责中国发行的Nicolo Laurent做了题为《培养人才，扩充市场》的演讲。Nicolo讲述了Riot公司自2009年以来的全球扩张策略，以及《英雄联盟》在进入不同地区的时候所面临的问题和选择。他在演讲中表示，选择适合公司的人才是该公司全球成功扩张的关键，有时候甚至需要承受把进入市场的先机让给对手的风险，比如韩国市场负责人的挑选用时2年，日本市场负责人用时3年多（明年日服开测），除此之外，他还讲述了Riot公司文化的几个方面，以下请看Gamelook整理的演讲内容：

非常荣幸站在这里，这是我第一次参加GDC China演讲，在我演讲之前，我希望介绍我的同事NAN，他是Riot公司的一名制作人，他是几年前加入我们公司的，现在在香港分公司工作，他会说普通话，但是我的中文不行，而且我是法国人，英语带一些口音，所以如果你们听不懂，我在这里说声抱歉，英文不是我的母语，我会尽最大努力说好。

和NAN一样，我也很早就加入了Riot Games洛杉矶办公室，如你们所知，我搬到了香港工作室，这是我们的第一个中国办公室，第二个已经开始筹建，就在上海，这将是Riot在全球的第17个办公室，公司规模在2000人左右。在2009年的时候，我们公司还没有这么大，当时还是小型独立开发商，在一个很小的房间里有几个人工作，那时候我们每个人都做很多事，每个人都有多个头衔，比如我们的创始人Brandon Beck和Marc Merrill既要做游戏设计又要寻找投资，我们的制作人除了游戏之外还负责服务器方面的工作，我自己也做很多方面的事情，最主要是专注于业务，从业务拓展到法律方面，谢天谢地，现在公司把法务方面的事情独立出去了。但在这个过程中，每个人都是多面手，然后公司不断扩张，直到今天在全球有了17个工作室。

从小团队到全球17个工作室：成功最关键的是人才

这是一场未知的旅行，我们当时是一个不知名的开发商，没有知名IP，我们尝试在全球大多数地区独立发行，这对于我们来说是非常艰巨的任务。我们犯了很多错误，学到了很多教训，我今天想和大家分享的是招聘人才以及全球扩张的过程和经历。在开始之前，我有些事情需要说清楚，游戏业没有成功的秘诀，如果你想要得到一个完美的策略，比如怎么在韩国、俄罗斯发布一款游戏，非常不幸，我也不知道，我们不认为有一个策略可以适合所有公司。

你们认为Riot成功很可能是因为我们的业务模式，在2009年的时候，的确免费游戏在北美地区并不常见，但我并不认为这是《英雄联盟》在全球成功的原因，当时这种模式已经在亚洲出现，特别是韩国和中国很多成功游戏都已经是免费模式，所以我并不认为这是我们成功的关键原因。

可能还有人觉得，Riot Games的技术特别强大，所以才能容纳全球6700万的MAU，的确，我们的技术已经比较成熟，但坦白的说，我们在技术上依然面临很多的问题，比如还有很多情况下会导致服务器崩溃，我们的很多决策还会因为技术问题掣肘。你们可能觉得我们的IP也就是知识产权（intellectual property）是成功的关键，我们非常荣幸，玩家们能够喜欢游戏角色、联盟，但这并不是让我们在全球成功的主要原因。如果你们还记得《英雄联盟》发布的时候。最后，可能有人会觉得发布时机是非常重要的因素，但事实是，我们的游戏在北美发布都比竞争对手晚了几个月，在全球范围内，我们的发布甚至比对手晚好几年，这足以看出时机并不是最主要的决定因素。

所以在我看来，《英雄联盟》之所以能够在全球成功，最主要的原因是我们热情而优秀的团队，或者说是人才。可以说，不管是技术、市场营销、策略或者是业务模式等等，其背后都离不开人的因素，而这对于我们来说是最重要的。如果你把一个优秀的想法交给平庸的团队去做，他们做不出好东西来，但如果你把一个普通的想法给优秀的团队做，他们可能做出来更好的东西，这也就是人才很重要的原因。我们并不认为Riot的人员太多，我们觉得还需要进一步增长，我知道有人会不同意这个做法，那很正常，如果有人说了相反的话，他们也是对的。2010年发布的时候负责发行的人和我今天讲的就是完全相反的，那个当时把发行工作做砸了的人就是Nicolo，也就是我，所以下面我来说说当时的故事。

《英雄联盟》在2009年发布的时候，我们在欧洲选择了与发行商合作的方式，但在几个月之后，我们双方一致认为最合适的方式还是自发行。所以在2010年的时候我们开始进入欧洲，我当时非常的自信，要知道，我是个法国人，我从业多年，曾经在一家发行商工作，我知道自己要做的事情，脑海里也有应对策略，我当时甚至想都没有想过要招聘一个团队领导者，为什么要找一个团队领导者呢？我知道自己需要做什么，所以只需要招几个负责执行的人就可以了，所以我当时招了五个人，我招来他们并不是讨论策略，而只是执行我的决定。在全球扩张的时候也是采取了这种策略，我觉得这种自上而下的管理方式可以节省很多的时间，当时也没出多大的问题。

关键人才就像是地基：宁愿错过时机也不能选错人

但是，时间长了之后，就像是盖房子，你会发现根基不稳，盖的越高就越危险。比如说欧洲，你们都知道欧洲有不同的文化、语言，如果你在本地的团队只能等待总部的命令，这是很浪费时间和机会的。举个例子，比如说我们的网站，最初时候只有英文版，但欧洲语种很多，有的地方说英文，有的地方是西班牙语、葡萄牙语、德语、法语等。你们可以想象，我们的欧洲团队都做什么，他们不参与游戏制作也不做技术研发，那究竟做什么？答案是，他们什么也不做，当出现问题的时候，他们向总部汇报问题，然后等待需要做什么的指令。

一年之后我们发现这种公司文化是有问题的，我们需要改变它。但这并不是一蹴而就的，公司重组，文化培养是需要时间的，我们几乎用了3年的时间完成欧洲的重组和公司文化打造。这意味着如果想要继续增长，我们就绝不能用之前的做法，我们必须改变招人的方式，我们可以管理欧洲的一个团队，但无法统治全球17个工作室。如比尔•盖茨所说,‘放眼下个世纪，领导者就是那些可以赋予别人权力的人’，所以我们希望招到这样的人，我们在韩国就是这么做的。

韩国市场是非常重要的，而且我们我们知道韩国市场很难进入，当时韩国市场由多个成功的本地游戏主导，韩国的发行商也很成功，我们看到暴雪在韩国市场有十多年历史，我们知道，想要在韩国立足，就必须有强大的领导者，必须是十分了解韩国市场而且能够带动我们游戏增长的人。这听起来是个非常不错的策略对吗？然而后来的结果是，我们用了2年才找到这么一个人。这是很多公司不能忍的，2年的时间内不进入这个市场，等待竞争对手先一步抢份额，这是很糟糕的事情。

《英雄联盟》S5四强赛，韩国SKT VS OG

不过我还要说一个好的方面，在我们找到了合适的人之后，只用了6个月的时间，我们就做出了本地发展策略、取悦了玩家并且一举在韩国成名，这个领导者，就是Jin。他非常适合我们公司，拥有所有需要的经验、技能，加入Riot之前，他曾就职于暴雪，更早之前做过韩国业务，还做过市场营销和咨询，他的资历很好，比我的经验还丰富，所以这次我没有招代理，没有招聘负责执行的人，而是聘用了比我更好的人，我们赋予他做事情的权力，韩国团队可以自行招聘、做决定，有很大的权限，而事实证明这种方式是可行的，如果有人关注，你们会发现韩国的电竞很厉害，昨天晚上举行的S5冠军赛四强赛由两支韩国队双双进入了半决赛。韩国团队还可以自行决定业务模式，韩国有大量的网吧，和中国一样，所以他们和本地的网吧合作，给网吧的玩家们更多的福利，这种权利比其他市场的本地团队更大，我们允许本地团队做自己的技术、策略来把游戏做的更好。我不知道是不是很多国际化的公司能够给本地团队如此之大的权限，所以，没错，我们用了2年的时间等待，但结果很好，我们用了6个月就在韩国非常成功了，韩国的发行结果比欧洲区好太多了。

我知道你们都在想，讲完韩国之后呢？接下来是什么？没错，下一步就是中国市场，然而，Riot并没有直接进入中国市场，你们知道，我们在中国选择了与发行商腾讯合作，腾讯做了在中国市场发行的绝大部分工作，他们做的非常棒，团队也非常负责任，所以今天，我没办法告诉你们，Riot团队在中国发行方面做了什么，因为这部分工作是腾讯做的，我们只负责游戏制作，但发行方面绝大多数由腾讯来完成。我们在北美、欧洲以及韩国都是自发行，在中国选择了与发行商合作，那么接下来呢？

不同的全球扩张策略，统一且不妥协的公司文化

我们如今希望在全球很多地区发布，我们希望在巴西、俄罗斯以及日本这些规模比较大的游戏市场发行，也希望在澳大利亚或者土耳其这样的小规模市场推出，那么问题来了，我们下一个进入的地区是哪儿呢？我们如何做决定呢？

这里我可以举个例子，日本是一个非常大的游戏市场，我知道你们可能有人说它是个大型主机游戏或者手游市场，但PC游戏也有比较大的市场份额。另一方面，土耳其市场规模较小，可以说比日本市场至少小10倍，但如果你们仔细了解会发现，土耳其流行的很多游戏在全球都不那么成功，那么土耳其什么游戏最火呢？毫无疑问是PC在线游戏，日本的PC在线游戏比如《怪物猎人OL》或者《最终幻想OL》都很成功，还有大量的韩国游戏也表现不错。所以这对我们来说是需要选择的，是在韩国公司已经试水成功过了的日本市场，还是独特的土耳其市场呢？

在韩国市场发行成功之后，我们越来越意识到，不是策略、不是技术也不是IP，人才是最重要的决定因素，合适的人可以让做更好的决策，带来更大的效果。碰巧的是，我们先找到了土耳其地区的人选，我们三年前就找到了土耳其地区的领导者，而在日本地区我们用了三年多的时间才找到，所以结果是我们现在还没有在日本发布，还需要等到明年。我们愿意等待足够长的时间招聘合适的人，和韩国区负责人一样，他们都有很好的资历，和我们一样是核心游戏玩家。我们本以为土耳其市场非常小，但你们可以发现，土耳其也有本地的LOL联赛，而且赛事非常的红火，这不是偶尔出现的，而是经常性的比赛。

你们听到我说公司文化说了很多次，这是我们在全球扩张的关键，在我们招聘的时候，和他们交流的时候，我们寻求的是文化一致，如果选择了适合公司的人，我们就可以朝着同一个方向前进。有时候你要进入的地区可能很特别，公司文化与你的差异很大，这时候就需要你来选择，是等待时间坚持招到合适的人，还是稍微妥协快速扩张进入目标地区？我们在人才招聘方面选择了不妥协。或许你在全球的工作室有不同的文化，这个问题让我为难了很多年，如果几年前你问我，那么我给的答案可能是不确定，但是，经过了这几年的多地区成功发布之后，我可以向你们展示更多的东西。

在中国市场，我们选择了和腾讯合作，去年开设了香港办公室，主要是辅助腾讯的工作，制作专门为中国市场打造的功能，最近还开设了上海工作室，负责新的战略项目相关事宜，比如电竞和周边产品等等。所以这是我们处理文化差异的一个例子。我们首先遇到的是人事结构方面的挑战，按照传统的金字塔式管理方法，顶部是具有话语权的决策者，然后是团队领导者、中层、底层管理人员，最后才传达给底层人员去执行。这是非常典型的公司结构，对于大多数的公司都适用。但对于像Riot这样的创意公司来说，我们觉得这一套是行不通的，我们欧洲工作室的教训就已经证明了，对我们来说，决策者的位置是非常重要的，所以我们的公司结构是倒三角式的，大多数都是做决策的人，管理人员就像是教练，更多的是做指引和辅助工作。

但是，这种结构在有些地区也会遇到问题，因为不同地区的公司文化不同，在有些地区，很多的年轻人在一个公司用了数年的时间，希望最终可以爬到决策层，拥有决定权，而我们的公司结构是有冲突的，所以到底是坚持统一的公司文化还是向本地文化妥协呢？我们的决定是坚持公司文化的统一，即使这样做很难。我们的香港工作室更近一步，这里没有初级管理、中级或者高级管理人员，也没有VP，新手和有多年工作经验的人具有同等的决策权，当然他们负责的范围不一样，但都有决定自己工作的权力。

我们公司文化的另一个方面就是默认信任（default to trust），一旦我们招聘了合适的人，就会给他相当大的权限，也就是信任，你不可能让一个不信任的人帮你做重要的事情。然而对于大多数的公司来说，信任都是慢慢累积的，你在公司呆的时间久了才能慢慢养成人与人之间的信任，这都是很正常的。这么做也有一些不错的效果，比如说我们的无限假期政策，我们给团队自己决定休息时间的权力，但随着全球扩张，不断的有人提醒我，不要在全球使用同样的假期政策。我们当时问过很多外部人士，比如当地的朋友和一些同行，他们的建议是“不要这样做”。我问他们为什么，得到的答案是，他们可能会滥用这种权利，有人提醒不要在亚洲施行，但我们再一次决定了不进行文化妥协，因为你不可能说，我们相信你们做事的能力，但不相信你们对休假权力的使用？这很明显是行不通的。

由于我们是创意公司，我们对所有的反馈都是直接的。我知道由于文化的不同，有些国家偏向直接的方式，也有些地区更偏向于间接的反馈甚至是没有任何回音。这时候问题又来了，我们是选择直接反馈还是进行妥协呢？我们再一次选择了不妥协，比如在招聘的时候，面试者都是一视同仁的，即便是你没有被聘用，我们也不会给你回复一堆废话，比如‘您所申请的职位已经有了合适人选’、‘您的资历很好但不适合公司’等等，我们给每个面试者的回复都是非常详细的答案，明确的告诉你，我们为什么不聘用你，我们的回复邮件都特别长。

但是我们也希望确保面试者能够提供反馈，因为作为一个公司，我们也希望听到真实的建议，比如我个人有时候会向面试者咨询，在经过了多轮面试之后，我会问，哪个面试官最好、最差，为什么？然后我们会把求职者认为的最差的面试官叫进来，看看求职者能否给他/她当面直接的反馈，帮助这个面试官进步。所以，我们坚持保持统一的公司文化，只为了招到最适合公司的人，即使这么做很难，即使这需要很长时间。

我们在中国只是刚刚开始，因此我们现在做的可能并不一定是正确的，也有可能三年之后我再出来讲的时候会讨论这种做法的正确性。但我最后需要说的是，我在这里并不是说教的，每个公司的经验都是专属于特殊公司的，没有人可以说自己掌握了成功的法则，你听到的可能并不适合你用，但至少可以让你在做游戏或者全球扩张的时候作为参考。