由陈德文吐槽 谈畅游转型:渐进或大跃进？

GameLook报道 /5月16日下午，一张据称是畅游内部论坛名为“我的战斗宣言”的截图流传到互联网上，截图中畅游总裁陈德文表达了对目前畅游管理体制的不满。并表示：“畅游已经不是之前简单快乐的畅游，身位高管，我好意思就这么逃吗？辞职我都不怕，我还会怕继续留下来战斗吗？欢迎来战！”

该截图中陈德文提到，畅游公司的“卓越运作要从现在的442个HC增加到770个，还不包括10海外“飞机场”的240个HC，而且明年还要增加，让我彻底死心”，卓越运作部即是负责畅游公司流程优化的部门，负责人为CIO潘文娟，但该部门并未参与过业务运作。而在15日下午，陈德文曾发表过另外一篇博文，名为“华为四大禁之一：禁止没有实际业务经验的去做组织优化和流程变革”

从这段描述来看，在畅游内部的组织架构调整问题上，畅游高管团队存在一些激烈矛盾。

先理清点思路

gamelook对这起引起业界轩然大波的事件做了一些了解，先对不了解畅游的同学解释几个情况。

1）HC是什么？

相当于岗位，从陈德文的描述来看，卓越运作部门希望在畅游内部将442个岗位增加到770个、海外还有240个岗位，就字面理解，这是畅游该部门发起的一次组织扩张。

2）没有实际业务经验指谁？

这个冲突非常明显了，指的是卓越运作部的领导：畅游CIO潘文娟、甚至可能包含其他外部空降畅游的高级管理人员，根据畅游官网的介绍，潘文娟1997年至2012年在华为就职，在华为期间曾负责产品战略实施的管理，并领导过IPD(集成产品开发)和IFS(集成财务体系)项目组。潘文娟则于2013年年初担任畅游新设立的CIO职务，是畅游五人高管班子的一员。

3）陈德文为何15日发的帖子里面写“华为四大禁”的段子？

因为潘文娟曾在华为就职多年，这就是对她说的。准确来说，“华为四大禁”段子出处的原文叫《华为十大内耗问题》。

在网上流传多年的《华为十大内耗问题》原文中，是这么写的，“领导从来都觉得自己是正确的，下面做不好是因为他们执行不到位。而不去思考为什么所有人都执行不好，会不会是因为自己缺乏一线的深入分析或缺乏和实际业务的结合体验，是不是自己制定的规则有问题。”这个说法，其实就是陈德文暗示CIO潘文娟对畅游实际业务了解不足，做了一些不合适的组织调整、扩张的决定。

4）陈德文、潘文娟是什么关系？

潘文娟2013年初被任命为畅游CIO，但根据那次的任命来看，潘文娟隶属于总裁陈德文领导，从双方矛盾激化来看，陈德文对CIO所做的部分工作已失去了决策权，而在畅游五人高管团队中，可能个别同志与CIO保持了步调一致。

矛盾在哪里？畅游平台化是循序渐进、还是大跃进？

深究一下这次激烈到让总裁陈德文都说“不怕辞职”的冲突，原因主要出在畅游转型的未来决策之上。

畅游自2013年年中开始了平台化转型，希望把畅游多年来游戏赚到的钱花出去、换一个乃至一组可以保证畅游未来江湖地位的平台回来。做这个决定的原因，显而易见是受到了腾讯、360、百度等公司的刺激。

作为一家端游起家的游戏厂商，畅游在端游时代有着17173、搜狐网的入口，掌握了部分端游的用户核心资源，但进入端游“末法时代”，尤其是进入手游时代以后，畅游在入口、平台级产品的布局之上有一些缺位，这里gamelook并不是说畅游掉队，毕竟盛大、完美、巨人这些老对手也没有啥用户平台，问题出在用户平台在不断侵蚀游戏市场，你做游戏的时候、人家开始做生态链。

在如何形成用户平台方面，有两种方式，一种叫慢慢做、一种叫战略并购，畅游在2013年这两步棋都下了，且投入巨大。

在畅游自己做方面，主要依靠17173投入了17173多个媒体APP应用、17173页游浏览器，并购方面收购了昆仑万维的RC语音，同时投入了大量的现金进行推广。结果是畅游2013Q1的月活跃用户已达1.49亿，到了2014年Q1这个数字变为了2.39亿相比2013Q4再度环比增长了60%，畅游在实打实的烧钱转型。

但下一步问题就来了，平台畅游之前并没有做过，通过收购快速获得的平台如何与现有业务形成良性的互动？需要人手，同时平台自身的发展也需要人手。

而据gamelook的了解，此次引起冲突很大的原因就是如何做平台，如何为平台业务搭建好合适的组织结构。同时因为要做平台，据说导致游戏业务部门的人员架构也受到一定的波及，但最后拿出方案的、是陈德文认为并不懂游戏业务的“卓越运作部”。

gamelook认为，对于一个急速扩张的平台新业务来说，需要有一个与业务发展相匹配、甚至适度超前架构的团队，畅游有这个钱拿出来烧，这些想法都是正确的，但怎么烧合理、适合呢？

历史上，有众多外资互联网公司来到中国市场照搬国外母公司的组织架构、业务模式，并大肆高薪引进看似牛B哄哄的职业经理人，但结果是，他们中的绝大多数被土鳖中国公司打败、最终成功者十分有限。似乎以陈德文的视角，近期的畅游的组织结构调整的方式存在这种组织大跃进、不顾业务实际情况的风险。

扩张其实并无对错，而对错在于执行，同时很重要的是执行过程中不断的纠错、调整，对已经走上转型道路的畅游来说，变是定局、不变是死局。