游戏业的经验与管理迷思

文/猴子灵药

在游戏业界里，担任管理职务者，往往是具有多年经验与历练的人。

　　他们在好几年甚至超过十数年的资历中，可能经历过大大小小许多间的公司，也参与过很多完成与未完成的项目。从一开始可能误打误撞的进入了业界，一待就是八、九个年头过去。一路走来，做为一个职员，表现一直都属良好。于是在几次的转换公司或内部拔擢之中，他们理所当然地成了管理职务的候选者。机缘巧合下，他们得到上层的赏识与信任，终于晋升成为管理职，头衔变好听了，薪水增加了，公司也得到有能力的主管，从此大家都一帆风顺，过着幸福快乐的日子。

　　然而事实真的是这样吗？

　　做为一个管理者所需承担的责任，往往与单纯的开发者大不相同。管理者要做的事情，不单仅是分派工作、回报上层而已；除了部门内部的工作管理、做出决策与监督之外，还要能与其他部门进行沟通协调，并且适时担任上层与开发者间的桥梁角色。因此管理者每日的工作时间，常会被各种大大小小的会议占据去许多时间，与人面对面交谈的时间多过于使用计算机的时间，也需要定期制作报表或表格等行政管理方面的事务。

　　然而有些管理者会对于自己远离开发实务这个事实感到忐忑不安而难以适应，所以对许多开发的细节事项总是极欲亲力亲为，没有办法下放部分权责，最终的结果可能就是过于专注细节层面而见树不见林，忽略了其他更重要的管理面任务。以现实情况来看，糟糕的是在业界人手普遍不足的情况下，主管职通常还是需要自己跳下海来做开发实务面的工作；例如程序主管仍须负责一部份的功能开发与维护，企画主管仍然需要进行设定数值的调整等等。这样的情况下，管理者难以意识到自身角色的责任重心改变，同样会造成担纲职务上的不良适应。

　　担任主管遭遇的问题

　　游戏业界一般采取比较扁平式的组织，没有太多太复杂的管理阶层，因此中阶主管的角色（通常是部门主管），就显得十分关键而且重要。被拔擢成为主管的职员，自然是从前做为一个开发者的角色时，有良好表现、贡献与经验的老手居多。但是如果他们从未学习过管理的相关知识，或未曾接触过管理的实务流程，如何能期待他们晋升到管理者职位后，就能够自然而然地开窍、自动自发地上手，成为一个称职的主管呢？

　　于是这种情况下，很容易就会导致彼得原理的现象（在一个层级制度中，每一个职员总倾向于晋升到他所不能胜任的职位。）

　　第一眼看到这句论述，总觉得有点吊诡而难以理解。这是什么意思呢？更进一步说明，彼得原理阐述的事实为：「在一个层级分明的组织中，在原有职位上工作表现良好的人会被升迁到更高一级的职位，直至到达他所不能胜任的职位。最终组织的每个职位都有被不能胜任的员工占据的倾向。主因是组织时常以「升迁」做为奖励员工的手段，但是却未考虑员工是否已做好准备。因此，员工会因为表现良好，被升迁到他不能胜任的职位」。

　　更糟的后果是，会导致更严重的彼得反转与彼得瓶颈现象（彼得反转：在组织中员工能否胜任，往往是由上司来判定。如果上司已到达无法胜任的层级，很可能就会以制度的价值来评断部属，于是那些方法重于目标、缺乏独立判断能力、只会服从的员工，反而会被组织认为是能胜任的工作者，而有资格获得晋升。「彼得瓶颈」：组织因为被无法胜任的上司占据了职位，阻碍了其他员工升迁的管道。）

　　这是一个很讽刺却也是很实在的论述。彼得原理的发生，可以预想到的结果就是职员流动率过高，难以留住较为资深并且对公司有所贡献的人才。无可避免地，最终公司里的管理阶层全都被难以胜任的职员所占据，造成公司组织整体的向下沈沦。

　　单靠年资并非选择主管的主因

　　另外，也需要考虑到会有某部分的资深职员，本身没有意愿或明显不适合担任管理职。在这样的情况下，要如何能够留住资深职员的心，也是一个相当不可忽视的问题。以工程师的职务来举例，实行晋升双轨制能够使资深的职员选择往管理阶层发展，或是往资深工程师阶层发展。而管理者与资深工程师两个角色之间的权重与责任如何分配，则又是另一个需要仔细思考的议题。

　　的确，丰富而深厚的经验，可以帮助我们在遇到各种突发问题时，不至于慌乱了手脚，也能够很快洞悉问题的根源。所以可以说是：没有足够的经验与智慧，则难以胜任管理者的角色。然而同样要谨记慎行的是：即使拥有深厚的经验，也不能保证合适于担任管理者的角色。

　　经验与管理，存在着相对但并非绝对的关连性，若仅以年资经验来决定管理者的人选，很容易就会使公司组织陷入彼得原理的困境。对于目前的游戏业界来说，最需要重视的课题之一，就是管理者的培养与经验的传承。