麦肯锡：并购团队、小即是美

作者简介：
Patrick Beitel是麦肯锡法兰克福分公司董事；Werner Rehm是麦肯锡纽约分公司咨询顾问。

计划并购的高管们常常向具有成功收购纪录的收购者寻求见地，这不足为奇。毕竟，有效的并购交易可能成为企业业绩优秀的因素之一，且资本市场也向来对那些拥有富有规划、执行和整合并购项目经验的高管的公司青睐有加。

注意力常常集中在这样一类公司身上，它们拥有强大而稳定的并购团队，通常有着30～40位成员，足以应付项目规划中所发生的所有不测，如：前期筛选、法律结构以及财务因素等。由于这类团队提供了自始至终的一条龙的项目服务，因此它们筛选潜在目标的效率最高（针对每个兼并案提供大约8～10个目标）；这种优势在企业需要在布局分散的行业中兼并大量小公司时，尤为明显。

在不具有强大、稳定并购团队的企业中，高管或许会想，这种大团队是否是成功并购的必要条件。我们认为，这种大团队并不是进行并购的必要条件。如果并购治理和执行的基本要素已经就位，则很多公司依靠那些按项目所需调配资源的小规模精英团队便可以成功完成并购。目前，我们正在针对并购问题进行一系列高管访谈，我们碰到了很多拥有小型并购团队的公司，团队规模最小的只有2～3位核心成员，由并购负责人领导，以项目驱动的方式运作。

实际上，至少对一些特定行业的企业来说，拥有小规模并购团队比拥有大团队更合适，当然，这也取决于战略并购机遇的多少。例如，可以想一想公用事业行业与软件行业之间的区别。前者每年遇到的可并购目标甚少，因此组建项目驱动的团队足以评估相关机遇。该类公用事业性企业也不太需要高度规范的并购流程，毕竟他们常用的投资流程足以处理并购事项。即使公用事业性单位不具备规范的并购指导手册，不能借之发现并筛选项目，项目驱动的方式也提供了相对清晰的决策点。与之相比，软件行业的大企业根据自身增长战略的范围，可以有成百上千个潜在收购目标。对这类企业来说，筛选工作必须成为长期的日常性流程，需要利用更加规范的工具，以更加集中而合规的方式进行。

难怪相对稳定的行业的高管们在与我们的交谈中表示，他们更倾向于项目驱动型的团队。依靠这类团队的企业，必须同时具有更加系统的基本并购准绳。这类企业需要使用并购成功所需的基本工具，例如相对标准化的贴现现金流分析（包括内在价值及协同价值）、尽职调查清单以及整合团队章程。他们在一些关键领域也会遇到特有的挑战。

战略关联性：无论采用怎样的并购团队，企业战略与并购项目之间的紧密联系是成功的关键所在2。尤其重要的是，运用项目驱动式并购团队的公司必须在前期便剔除不具资格的潜在目标，以便更好地利用稀缺资源。
治理：无论使用何种方式，企业必须具有清晰的决策路线，以便在竞争收购项目时采取迅速并客观的举措。具有强大而稳定并购团队的公司通常拥有规范的并购决策方式，而这一方式与标准的投资决策有所不同。通常情况下，一个特定的并购委员会对项目实施操控，并在不同节点做最终决策。

使用小团队、项目驱动型并购方式的公司可能使用不很规范的流程。在通常情况下，他们采用普通的投资决策流程，并不会成立并购委员会。只要项目不多或管理层认为项目小到在业务部门层面便足以解决的时候，这种模式比较有效，甚至能加快决策过程。例如，一家欧洲消费品企业对待并购决策的方式与对待其他资本开支或投资决策的方式没有什么不同。这种方式确保公司能够评估每一个创造价值的机会，使所有决策公平地竞争稀缺资源。
组织：大型的企业并购团队能够更迅速地完成交易，但是他们有时急于寻求下一项目，这一特点使他们忽略了对业务部门战略特点的考虑。我们注意到，在一些企业中，业务部门的管理者由于受到了某个项目的影响以至于不能及时参加会议。

相比之下，项目驱动的方式的关键在于小型核心团队应由经验极其丰富的交易执行者组成，他们了解流程，同时还包括其他专业人员。由于已经具备各种支持职能和业务部门的资源，这类高管能够迅速组建团队。因此，通过利用业务部门、法律、IT、人力资源和销售等职能部门以及与外部税务和法律专职人员的网络，他们调入相关专家，使评估与选择的能力得到提升。

除具有项目经验的职能专家(符合入组条件者)外，这类团队也不可避免地包括一些不具备并购背景的成员。这种情况的影响是，最初的流程或许不会很高效，但它同时会很灵活。多元化的团队成员们将带来与收购的战略或操作思路直接相关的各种专业知识。这一方式同时也使更多的企业人员参与到某个收购项目中来。最终，近乎所有的管理者都有机会参与交易团队，并在进行战略思考时将并购考虑在内。小规模团队的这一特点是一个长期优势——可以预见，这个优势掌控着整个机构未来并购战略对话的论调。
前期整合规划：根据我们的观察，多数企业在最终批准项目前需要一些规范化的整合规划。然而，他们不能为交易流程与目标的最终整合提供任何明确关联。该关联因素的缺失可能会损害到并购战略与经营优势。无论采取何种并购方式，所有的企业应当考虑确定一个明确的项目“负责人”以及整合经理，后者负责在从尽职调查前到整合过程结束的整体流程中提供专项指导3。

由于并购项目不多的企业通常采用项目驱动的方式，且它们并不设立长期的整合团队，因此这些因素更显关键。在流程初期便坚持讨论整合事宜十分关键，因为它会帮助企业避免此后的意外事件。例如，一家欧洲的银行机构的并购负责人为整合事项专设了部门，以确保整合事项在流程初期便能够得到关注。因此该团队能够在讨论的最初期便将项目的整合方式提上议程。这一点对于项目的尽职调查或结构制定具有重大意义——它可以表现的截然不同，取决于收购方是希望将目标完全整合还是或多或少地让目标独立运营。
持续学习：通过项目交易后或整合后的研讨会，以及更新指导手册等正式学习流程，对过去的项目温故而知新，比仅仅通过处理这些项目而获得的经验更为重要。采取项目交易后和整合后正规学习计划的企业，无论在定性指标还是在股东总回报方面均比其他企业表现优越4。但我们发现，很少有企业采取了正规的学习机制。

以比较随意、且以项目为中心的方式对待项目交易后学习将对企业产生不利影响。虽然这一随意的学习方式能够将所有的高管尽可能地纳入课堂，这是它的优势。但它仍需要更加正规的方式，使项目组成员分享一个项目交易和整合的心得，并将之应用到下一个项目中，而不必完全依赖于某个项目组成员。以项目为中心的组织可能会在完成收购流程的每一步骤后开研讨会，以便通过规范并记录项目组在整体过程中的心得体会而使各个项目之间都具有一定的连续性。例如，一家欧洲的化工企业在完成并购后的12个月和24个月分别组织了研讨会，讨论包括流程质量和业务目标完成情况在内的重要教训，并对团队的意见进行记录，以最终形成企业自己的并购指导手册。

当必要的因素均已就位，希望通过并购而成长的企业，不一定需要大型的公司并购团队。换一种方式，它们可以使用经验丰富的项目执行人，形成更小的、具备按需扩大或缩小的核心并购小组。除了并购所创造的价值外，公司还可能就此成为更加灵活且经验丰富的企业。